managementmodellen

Acht manieren om uw verkoopapparaat aan te sturen

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Het is goed gebruik in verkooporganisaties om cijfertjes te verzamelen. Helaas gaan veel organisaties gaan niet verder dan het berekenen van de omzetten. Dat is weliswaar een belangrijk gegeven voor het vaststellen van de targets, maar heeft u hiermee voldoende informatie om de effectiviteit van uw verkoopapparaat te meten? Hieronder vindt u een aantal belangrijke kengetallen waarmee u de effectiviteit van uw verkoopapparaat bepaalt.

1. Het conversiepercentage van uw leads

In de direct marketing is het heel gebruikelijk de respons op acties te meten. Vervolgens wordt het aantal afspraken nauwkeurig bijgehouden en uiteindelijk bekijkt men in hoeveel gevallen afspraken geconverteerd worden naar verkopen.

Hetzelfde kunt u doen met de aanvragen (= leads) die bij u binnenkomen. Tel het aantal aanvragen, bepaal het aantal daaruit voortkomende afspraken en bereken vervolgens het aantal verkopen.

Druk alle aantallen vervolgens uit in een percentage van het aantal aanvragen. Door deze getallen bij te houden, ziet u meteen wanneer uw verkoopapparaat beter of slechter scoort. U bent in staat de mogelijke oorzaken op te sporen.

2. Hoeveel offertes worden omgezet in een verkoop?

Uit onderzoeken blijkt dat lang niet elke organisatie zorgvuldig omgaat met haar offertes. Het komt regelmatig voor dat offertes worden verstuurd en daarna niet meer worden opgevolgd door bijvoorbeeld een telefoontje of een bezoek van een verkoper. Het conversiepercentage zegt onder andere iets over de kwaliteit van uw offertes en hoe ze verder worden begeleid.

3. Gemiddelde waarde per order

Het is opmerkelijk hoeveel verschil er zit tussen de waarde van de verschillende orders. Een van mijn vroegere managers vertelde me dat er vaste verhoudingen waren tussen het aantal bezoeken en afgesloten orders.

Door de jaren heen week dit percentage nauwelijks af. Waar het management wel grote verschillen in aantrof was de ordergrootte. De ene verkoper sprokkelt een hoop kleine orders bij elkaar en de andere verkoper jaagt slechts op groot wild.

Probeer de sprokkelaars aan te zetten tot het afsluiten van grotere orders en bekijk waarom de "big game hunters" nooit kleine vissen vangen.

4. Cross-selling

Besteden uw verkopers voldoende aandacht aan de mogelijkheden tot cross-selling? Veel verkopers zijn blij als ze een order hebben afgesloten. Daarna durven ze niet meer verder te gaan. Ze laten het er bij zitten. Jammer op die manier blijven interessante kansen onbenut.

Cross-selling kost weinig moeite. Het enige wat een verkoper hoeft te doen is aandacht besteden aan de mogelijkheden. De simpele vraag: "Heb u ook gedacht aan...?" is vaak al voldoende.

5. Herhalingsverkopen aan bestaande klanten

Verkopen aan bestaande klanten is over het algemeen gemakkelijker dan verkopen aan nieuwe klanten. Zorg dus altijd voor een goede balans tussen het zoeken naar nieuwe prospects en het verkopen aan bestaande klanten. Als deze verhouding te zwaar doorslaat naar de nieuwe klanten laat uw organisatie veel winst liggen.

6. Verkopen per dag / per week / per maand / per jaar

Het ene moment leent zich veel beter voor een verkoop dan het andere moment. Breng het volgende eens in kaart:

•Hoeveel pogingen moeten verkopers ondernemen alvorens ze een afspraak 'scoren'?

•Hoeveel bezoeken leggen uw verkopers af?

•Welke bezoeken resulteren in een verkoop?

•Zijn er meerdere vervolgbezoeken noodzakelijk?

•Bij wat voor een soort klanten (zoek naar gemeenschappelijke factoren, maak een goede en slechte klantenprofiel)?

•Is uw bedrijf gevoelig voor seizoensinvloeden?

•Zijn er ondanks deze seizoensinvloeden verkopers die toch goed scoren? Wat doen ze anders dan de andere verkopers?

Het zijn belangrijke gegevens. Hoe zit dat in uw bedrijf?

7. De life time value van uw klanten

Dit is een belangrijke indicatie. Bereken hoe lang klanten gemiddeld klant bij u blijven en wat ze gemiddeld bij u besteden gedurende deze periode.

 

Bepaal ook de gemiddelde winst per klant. Als u deze getallen afzet tegen de kosten van het binnenhalen van nieuwe klanten weet u precies hoever u hiermee kunt gaan.

Stel het kost Euro 1000 om een nieuwe klant binnen te halen. De winst op deze klant is Euro 250 per jaar. Het duurt in dit geval dus vier jaar voordat u de initiŽle kosten heeft terugverdiend. Als de klant na drie jaar weer verdwijnt, draait u met verlies.

8. Het verloop onder uw klanten

Bereken jaarlijks het verloop onder uw klanten. Veel organisaties hebben niet in de gaten dat klanten die met veel tam tam zijn binnengehaald soms weer stilletjes via de achterdeur verdwijnen. Als u de life time value van uw klanten heeft berekend, weet u inmiddels waar wij over praten!

Conclusie

Door op kritieke punten piketpaaltjes te slaan in uw verkoopproces, krijgt u beter inzicht in de knelpunten. Aan de hand van cijfers en achtergronden kunt u gericht sturen en deze knelpunten verhelpen. Het zou u ook wel eens heel veel geld kunnen besparen, bijvoorbeeld op trainingen.

Veelal vragen organisaties om algemene trainingen. Wanneer u weet waar de grootste knelpunten zitten, kunt u gericht aan de slag. Het heeft veel meer effect. Bovendien zijn uw verkopers u dankbaar, want die zitten ook niet te wachten op een algemeen verhaal. Ze willen oplossingen voor hun grootste problemen horen.

Soms blijkt dat andere ingrepen meer opleveren dan training. Bijvoorbeeld wij veranderden voor een cliŽnt de opzet van een offerte. Binnen enkele maanden steeg de omzet met 19 procent.

Nog ťťn opmerking: cijfertjes alleen vertellen slechts een deel van het verhaal. Kijk ook naar de feiten en omstandigheden achter deze cijfertjes. Kortom: hoe ze tot stand komen.

Bron: managersonline.nl

Auteur: Michel Hoetmer

Datum: 20 september 2010