managementmodellen

Acht zakelijke netwerken

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Een betrouwbaar zakelijk netwerk is belangrijk. Er bestaan echter zoveel soorten zakelijke netwerken dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Woordvoerders van verschillende soorten netwerken vertellen over het hoe en waarom van hun netwerk.

1. Het online zakelijke netwerk

‘Een belangrijk deel van mijn werk doe ik via websites als LinkedIn’, vertelt Jasper de Weerdt. Hij werkt als recruiter bij de financiŽle dienstverlener Eureko/Achmea, waar hij verantwoordelijk is voor de werving van professionals voor de financiŽle afdelingen van het bedrijf.

‘Onze vacatures plaats ik sinds een aantal jaar op LinkedIn. Ik benader mensen nooit op hun persoonlijke websites. Ik ben lid van zo’n vijftig vakgerelateerde LinkedIn groepen, en alle mensen die daar lid van zijn zien mijn posts.’

‘Ook stuur ik vier keer per jaar een mail met een inhoudelijke powerpoint presentatie naar alle mensen uit m’n LinkedIn netwerk- dat zijn er nu zo’n 1200. Die ken ik niet allemaal persoonlijk, nee zeg. Maar ze zijn allemaal op een manier verbonden met mijn vakgebied. Met zo’n ‘groepsmail laat je zien: ‘Hee, ik ben er nog, en ik maak graag gebruik van jullie netwerk en kennis.’

‘Ik zie een website als LinkedIn vooral als een leuk branding tool. Wat precies de effectiviteit is? Dat vind ik niet het belangrijkste. Maar het kost me weinig tijd, ik vind het leuk en ik vul de vacatures goed in.’

2. De branchevereniging

‘Wij behartigen de belangen van onze leden: de directeuren van metselbedrijven,’ vertelt Truus Remkes, secretaris bij de Aannemers Vereniging Metselwerken.

‘Ons netwerk reikt van de politiek, tot de leveranciers en opdrachtgevers. Als een bedrijf in de problemen is gekomen dan helpen we waar we kunnen. We stellen deskundigen ter beschikking en we kijken welke oplossingen er zijn. Dat is vaak beter dan een gang naar de rechtbank.’

‘We adviseren bedrijven als het gaat om ontslagprocedures, zieke medewerkers en ga zo maar door. Als je lid wordt dan hoor je erbij. Door de economische crisis hebben we op dit moment te maken met een slechte markt. Maar je ziet dat als een bedrijf in deze tijd toch een grote opdracht krijgt, dat er een grote bereidheid bestaat om samen te werken met andere leden. Men gunt elkaar veel.’

‘Daarnaast organiseren we regelmatig excursies en bijeenkomsten waar de directeuren dan met hun vrouwen aan deelnemen. De vrouwen zijn een belangrijke factor voor ons. Vaak zijn zij nauw bij het bedrijf betrokken, en het is daarom een logische keuze dat zij ook aanwezig zijn bij onze bijeenkomsten.’

3. De businessclub

‘De liefde voor de voetbalclub is onze bindende factor,’ zegt Johan van Staalduinen, secretaris van Businessclub Rood Wit- de supportersvereniging van de ’ s Gravenzandse Voetbal Vereniging.

‘We zijn een echte volksclub. We hebben geen ballotagecommissie, maar we willen wel graag dat het een beetje verspreid is: tien schilders en vijftien autospuiters, dat liever niet.’

‘Iedere twee weken, als de club thuis speelt, komen we samen in de businessroom van de vereniging. Als bestuur krijgen we vaak complimentjes dat er het nodige gebeurt als het om zakelijke deals gaat.’

‘We organiseren ook regelmatig etentjes en events. Pas nog hadden we een wildbuffet, het hele Westland sprak er de volgende dag over. Het zijn informele avonden waar wordt gesproken over business onder het genot van een hapje en een drankje.’

‘Als businessclub hebben we daarnaast het principe dat we bij bijzondere gebeurtenissen altijd van ons laten horen. Als er bijvoorbeeld een kind wordt geboren, dan sturen we een bloemstuk en een badjasje. Je wilt niet weten hoe goed dat scoort bij de leden.’

4. Het regionale netwerk

‘We zijn verdeeld over zeven regio’s in Nederland. Zo heb je bijvoorbeeld UVON Noord en UVON Noord-Brabant’, aldus Dorothy Van Slooten-Duijm van de Unie van Vrouwelijke Ondernemers Utrecht.

‘Iedere regio staat op zichzelf. We organiseren onze eigen workshops en bijeenkomsten, en we streven er naar om regelmatig een landelijke dag te organiseren. Dit jaar is het thema van die dag ‘leiderschap’. We gaan bijvoorbeeld paarden mennen in Friesland. Als je achter zo’n paard loopt, dan komt het echt op leiderschap aan.’

‘De UVON is een goede manier om je netwerk uit te breiden, je probeert er toch zakelijke contacten uit te halen. Als voorzitter maak ik graag gebruik van de kennis van de leden. Als er meerdere coaches zijn, dan vraag ik hen samen een presentatie te houden. Daar komen vaak leuke discussies en contacten uit voort.’

‘We zijn een vereniging voor vrouwelijke ondernemers, maar we zijn zeker geen belangengroep. Vrouwen vinden het prettig om met elkaar te praten over hoe zij zaken doen, en om te spreken over hoe zij bijvoorbeeld omgaan met personeel. Het is echt een zakelijk netwerk, maar daarnaast is het gelukkig ook vaak heel plezierig.’

5. Het netwerk voor persoonlijke groei

‘JCI is een netwerkorganisatie voor ondernemende mensen tot veertig jaar’, zegt Kirsten Heukels, zij is voorzitter van JCI Nederland (Junior Chambre International). Heukels: ‘Het klinkt misschien zweveriger dan het is, want onze acties en bijeenkomsten zijn juist heel concreet. Zo bieden we leiderschapstrainingen aan, maar ook een cursus effectief vergaderen of onderhandelen.’

‘Bij JCI ligt de nadruk erg op dat je met elkaar positieve dingen aan het doen bent. Maar natuurlijk speelt business ook een grote rol. Je leert mensen kennen die dezelfde instelling hebben, en dan zie je dat men elkaar onderling veel business gunt.’

‘Toch gaat het ons in eerste instantie om actief burgerschap: Wat kunnen we betekenen voor de gemeenschap? Zo geven we geld aan goede doelen. We steken bijvoorbeeld  de handen uit de mouwen door clubhuizen te verven en zwarte piet te spelen bij een zorginstelling voor kinderen.’

‘JCI is een internationaal netwerk. Ieder jaar zijn er congressen waar je de leden van andere landen ontmoet. De essentie van de internationale bijeenkomsten is toch dat je mensen ontmoet die- oh wat klinkt dat clichť- de wereld een stukje beter willen maken.’

6. De serviceclub

‘We serve’, dat is onze slogan, en dat is wat we doen’, zegt Herbert Siebbeles. Sinds 1973 is hij lid van de Lions Club Heemstede Bennebroek, en bekleedde tal van functies.

 

‘We zijn een serviceclub, dus geen businessclub. De leden worden geselecteerd door een ballotagecommissie. We organiseren congressen en andere leuke acties om geld in te zamelen voor goede doelen. Dat is onze voornaamste taak.’

‘Iedere maand komen we twee keer bij elkaar: een keer tijdens een diner, en daarnaast organiseren we iedere maand een ‘werkavond’. Dan komt iemand een lezing geven, of we bedenken nieuwe acties. Door iets voor een ander te doen, krijg je onderling een geweldige band.’

‘We zijn vooral een hechte vriendenclub. In de erecode staat dat de leden hun commerciŽle belangen niet moeten meenemen naar de club. Natuurlijk gebeurt het wel eens. Vooral de ondernemers willen soms aan het netwerken slaan, maar het is niet de bedoeling.’

‘Als Lion moet je echter zelf goed kunnen netwerken. Je moet andere mensen kunnen overtuigen een bepaald goed doel te ondersteunen. Ik heb dan ook altijd visitekaartjes van de Lions bij me.’

7. Het informele netwerk

‘Er bestaat in onze vereniging een sfeer van jongens onder elkaar,’ vertelt Richard Havens. Hij is lid en oprichter van de Young Entrepreneurs. Een netwerkorganisatie die is ontstaan toen een aantal bevriende ondernemers bedachten dat het wel eens heel handig kon zijn om elkaar regelmatig op de hoogte te houden.

‘We komen zes keer per jaar bij elkaar. Dan organiseren we een bijeenkomst met een presentatie of een rondleiding. Zo’n bijeenkomst draait om een thema, we proberen het altijd zo actueel mogelijk te houden. Daarnaast gaan willen we ook elkaars onderneming leren kennen. We gaan langs en kijken wat de ander doet in zijn bedrijf. Dat is leuk om te zien, zeker ook omdat het vaak om een heel andere sector gaat.’

‘We hebben nu zestien leden. Het voordeel van zo’n kleine groep is dat je elkaar goed leert kennen, en dat het tijdens de bijeenkomsten ook echt om de inhoud draait. Er komen absoluut ook zakelijke contacten uit voort.’

‘Maar het is vooral heel plezierig en leuk. We zijn allemaal van dezelfde leeftijd, en we kunnen het goed met elkaar vinden. Na een bijeenkomst is het tijd voor de borrel, dan zakt het niveau met  het uur. Maar dat is helemaal niet erg.’

8. De belangenvereniging

‘Het is absoluut niet zo dat Chinese ondernemers in Nederland zich beperken tot de horeca,’ vertelt Chang Wong. Hij is voorzitter van de Dragons Businessclub. Deze stichting wil een platform bieden voor Chinese en Nederlandse ondernemers. Daarnaast zetten zij zich in voor een genuanceerde beeldvorming van het Chinese ondernemerschap.

‘Per jaar organiseren we ongeveer zeven bijeenkomsten. Op die dagen kunnen Chinese ťn Nederlandse ondernemers elkaar ontmoeten. Als iemand een partner zoekt in China die bijvoorbeeld goedkoop spaarlampen kan produceren, helpen hierbij we een match te vinden. Daarnaast onderhouden wij goede contacten met de lokale overheden en het bedrijfsleven.’

‘Onlangs hebben we bijvoorbeeld samen met de gemeente Dordrecht een bijeenkomst georganiseerd waarbij Nederlandse en Chinese ondernemers elkaar ontmoeten. Het belang van een goed ‘China- beleid’ begint steeds meer door te dringen. Dit komt natuurlijk omdat China steeds meer een opkomende markt is.’

‘Met onze stichting willen wij ook laten zien dat Chinese ondernemers in Nederland op veel terreinen werkzaam zijn. Zij werken in de advocatuur, telecom, import/export, maar ook als apotheker of acteur. We willen laten zien dat we niet bescheiden zijn - zoals wel eens wordt gedacht - maar dat we doorgedrongen zijn in veel sectoren.’

Bron: www.mt.nl