managementmodellen

Arbeidsmarkt 2010: elf trends en inzichten

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

2009 was een jaar van economische onrust. Iedereen heeft de recessie gevoeld. Het einde ervan is nog niet in zicht. De sterkte van de recessie maakt duidelijk dat het geen gebruikelijke economische neergang is. De wereld is in verandering. Organisaties moeten anticiperen op die verandering om te overleven. Ook werk bevindt zich in die ingrijpende 'transformation process'.

Vitae signaleert de volgende trends:

1. Anders naar winst kijken

Winst moet voor organisaties geen doel meer op zich meer worden maar eerder het resultaat van tevredenheid bij opdrachtgevers en duurzaam ondernemen.

2. Duurzaamheid als motor achter innovatie

Door de maatschappij rolt een duurzaamheidgolf die niet meer te houden is. Professionals willen duidelijkheid over de mate van duurzaamheid waar zij (gaan) werken. Duurzaamheid moet bij organisaties breed gedragen worden. Volgens Vitae is 'werk' de plek om duurzaam verschil te kunnen maken voor een duurzame impact. Door duurzaamheid als top prioriteit te beschouwen zorgen organisaties ervoor dat de medewerkers hun eigen visie op duurzaamheid uiten in kennis, houding en gedrag binnen de eigen netwerken.

3. Het Nieuwe Werken

De ontwikkeling van de Nieuwe Professional wordt steeds breder gezien en omarmd. Hij geeft zichzelf een veel actievere rol om het bedrijf waarvoor hij werkt positief te ontwikkelen. En neemt daarbij zijn eigen verantwoordelijkheid. Hij gebruikt hierbij alle technologische middelen die ze kennen en spelen snel in op ontwikkelingen die ze waarnemen in de klantenkring. Werkgevers spelen ook steeds meer in op deze ontwikkeling. Door een andere manier van management, waarbij het toelaten van onzekerheden, risico's en mogelijke foute keuzes horen. Net als het faciliteren van middelen die deze nieuwe generatie nodig heeft. Door de technologische revolutie worden professionals in staat gesteld te kiezen op welke plek en hoe ze werken. Organisaties moeten daarmee om weten te gaan.

4. Luisteren als succesfactor

De vrager is leading in zijn contact met organisaties. Hij maakt zijn behoefte voornamelijk online kenbaar. 'Luisteren' wordt de succesfactor voor organisaties in plaats van massa gerichte communicatie. Het gaat nog nadrukkelijker om maatwerk in de dienstverlening en je boodschap. Versta je klant, ga in dialoog, bied werkelijke oplossingen en toon expertise.

5. Merken worden online gemaakt en gebroken

Professionals trekken zich steeds minder aan van merken die slechts zenden. Zij organiseren zich, vaak online, rondom een onderwerp en wisselen ervaringen en informatie uit. Zowel positief als negatief. De impact van individuele indrukken wordt steeds relevanter. Vooral voor het behoud van de goede naam van organisaties. Ieder contact met opdrachtgever en kandidaat moet dus voldoen aan de merkwaarden van de organisatie en iedere medewerker moet zich ernaar gedragen.

Battle for Talent; zes inzichten

Na iedere recessie komt er weer een periode van groei en voorspoed. Om na de economische recessie de sprong voorwaarts te kunnen maken moeten organisaties zich goed realiseren dat het Talent is dat de organisatie de voorsprong geeft en niet meer het Kapitaal. Organisaties moeten dus een nieuwe aanpak volgen. En zich rekenschap geven van grote verschuivingen in het aanbod van talent. Organisaties moeten nadenken hoe zij dat talent boeien, binden en gebonden houden. En hoe ze het juiste talent op de juiste plek inzetten. Vitae ontwikkelde zes inzichten waarmee zij gelooft dat organisaties de voorsprong nemen en de Battle for Talent winnen. Niet organisaties met de beste product/marktcombinatie hebben de toekomst maar zij die het beste zijn toegerust voor de 'Battle for Talent' .

1. Van competentiemanagement naar passiemanagement

Bij competentiemanagement ligt de focus op competenties die een medewerker onvoldoende beheerst en die verbeterd moeten worden. Passiemanagement gaat uit van de kracht van medewerkers. Het gaat om het vaststellen en stimuleren van passies en talenten en deze doorvertalen naar de werksituatie. Uiteraard binnen de kaders van de organisatiedoelstellingen.

2. Van leiding geven naar authentiek leiderschap

De Nieuwe Professional investeert in zichzelf, neemt verantwoordelijkheid, wacht niet af en blokkeert op hiŽrarchie. Dit vraagt een ander soort leiderschap waarin vertrouwen geven, authenticiteit, uw ego opzij kunnen zetten, herkennen van talent en het verbinden van kennis de voorwaarden zijn. De Nieuwe Professional heeft een leider nodig die hem helpt zichzelf te spiegelen en hem in contact brengt met kennisdragers. Een leider die talent herkent en verbindt. Authenticiteit is hierbij alles.

3. Van werving en selectie naar employer branding

Employer branding tot strategische prioriteit te verheffen. Dat vergroot de aantrekkingskracht op de nieuwe professional en de binding met de huidige werknemers. Een sterk employer brand zal leiden tot een flow van de juiste mensen naar het bedrijf toe. Hierdoor verandert de traditionele werving en selectie. Daarnaast biedt het werknemers identificatie en trots. Wat ook weer een aanzuigende werking heeft op talent.

4. Van organogram naar organisme

De Nieuwe Professional floreert in een omgeving met informele structuren, waar kennis vanzelfsprekend wordt gedeeld, een omgeving die kan worden omschreven als high tech en high touch. Een organisatie waar meer gebruik wordt gemaakt van de aanwezige talenten en zij worden betrokken in het vormen van de strategie en het nemen van beslissingen.

5. Van mono-culturele sekte naar een wereld van verschil

Veel organisaties hebben een dominante cultuur waarin een bepaald profiel medewerker goed past. In het aannametraject van nieuwe medewerkers wordt dit profiel gebruikt om te bepalen of iemand bij de organisatie past. Terwijl juist een ander type mens als medewerker een grote toegevoegde waarde voor een organisatie en haar cultuur kan betekenen. De kracht van verschil zit in het leren van elkaar.

6. Van gewoon doen naar goed doen

Het belang van duurzame keuzes is al lang geen punt van discussie meer. In de wereld van vandaag en morgen gaat het over duurzame kennis en duurzame innovaties. Maar ook over zingeving en eigen verantwoordelijkheid. Vanuit een duurzame mentaliteit en de behoefte om goed te willen doen. De plek waar men dit verschil kan maken is het werk. En daarmee is het een belangrijk onderwerp voor de Nieuwe Professional en voor organisaties.

Bron: Vitea.nl en Managersonline.nl