managementmodellen

Artikelen: innovatie

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Niet medewerker maar management smoort innovatie

Bedrijven zouden veel innovatiever kunnen zijn als leidinggevenden hun teamleden meer ruimte voor creativiteit zouden geven, zo blijkt uit Nederlands onderzoek. De bedrijfsleiding mag dan wel luid roepen om innovatie en vernieuwing, in de praktijk doet zij vaak niets om dat te vergemakkelijken.
Als een bedrijf niet innoverend genoeg is, lijkt dat niet te liggen aan de werknemers. Zelfs als de top ideeŽn niet stimuleert, rapporteren de werknemers veel ideeŽn bij het management. Maar daar gaat het mis. Dit blijkt uit het onderzoek waarop Han Bakker promoveerde aan de faculteit der Sociale Wetenschappen van de Vrije Universiteit Amsterdam.

Blijft uw businessmodel ook morgen nog renderen?

Vergeet het traditionele businessplan. Wie ook in de wereld van morgen verzekerd zijn van een effectief verdienmodel, doet aan business modelling.
Tevreden werknemers, voldoende klanten en een leuke omzet. Kortom, de zaken gaan heel aardig. Geen reden om u zorgen te maken dus. Of toch wel? De wereld om ons heen verandert nu eenmaal razend snel. Daarmee neemt ook de levensduur van verdienmodellen af. Wat vandaag nog scoort, kan morgen alweer achterhaald zijn. “Het traditionele businessplan is om die reden niet meer van deze tijd, zegt Frans Pigeaud. Hij is directeur van The Bridge Business Innovators en helpt bedrijven met het geraamte van nieuwe business- en verdienmodellen. “De bekende swot-analyse, waarbij de interne zwaktes en externe bedreigingen in kaart worden gebracht, haalt bedrijven niet uit hun comfort zone. Het leidt doorgaans tot een begroting waarin alleen staat hoeveel geld je wilt gaat verdienen. Hoe? Dat staat niet ter discussie. Gewoon, zoals we altijd deden. Dat is alleen niet de meest creatieve vorm van de toekomst benaderen.”

Kopieer eens een verdienmodel

Bij veel grote bedrijven bestaat een strategische blindheid voor nieuwe ontwikkelingen. Toch profiteren ook (of juist) de bestaande spelers uiteindelijk van de innovatieve verdienmodellen die door nieuwe toetreders worden ontwikkeld.
Dat Facebook in 2006 een overnamebod door Yahoo afsloeg van 1 miljard dollar lijkt achteraf een juiste beslissing: de meest recente investering in Facebook waardeert het bedrijf namelijk op 50 miljard dollar. Of het Amerikaanse Groupon in december 2010 de juiste beslissing nam, door een overnamebod van Google van 6 miljard dollar af te slaan, daarover verschillen de meningen. Zoals zoveel bedrijven moet Groupon, dat via internet kortingen biedt aan groepen mensen, nog bewijzen dat zijn verdienmodel ook op de lange termijn houdbaar is.