managementmodellen

Artikelen: leren

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Hoe de manager over de MBA denkt

Het volgen van een MBA leidt nog steeds tot een beter carriŤreperspectief en is positief voor de persoonlijke ontwikkeling. Maar voor uw salaris hoeft u het niet te doen, blijkt uit onderzoek van Management Team.

Wat is de waarde van een MBA?
Een MBA gold lange tijd als het keurmerk van de betere manager. Die tijd lijkt voorbij. Heeft het nog zin om te investeren in een MBA? Vier opinies.

Hoe businessschools hun leven beteren

De MBA-scholen kregen de zwarte piet voor de kredietcrisis. Nu willen ze hun leven beteren. Maar heeft de leider van de 21ste eeuw nog wel een mba?

Hoezo kenniseconomie?
 
Het gemiddelde opleidings­niveau van lesgevenden in Nederland is te laag, stelt MT-columnist Hans Crooijmans. Is dit een ­reflectie van het onverschillige en vrijblijvende dat ook elders in de Nederlandse samenleving wordt waargenomen?

Werknemers bereid tot professionele opleiding, ook in vrije tijd

Werknemers zijn wel degelijk gemotiveerd om bij te leren in het kader van hun professionele activiteiten. Driekwart wil dit zelfs wanneer zo’n opleiding in de vrije tijd moet gebeuren. Dat blijkt uit de Learning Indicator 2010.

Werkvormen en instrumenten bij Action Learning

Dit boekje is interessant voor deeltijdopleidingen maar ook voor reguliere opleidingen waarin praktijkopdrachten een grote rol spelen. Docenten vinden er praktische werkmodellen en begeleidingsvormen in waarmee ze het leren op de werkplek kunnen verbeteren. Tevens is er informatie opgenomen over de manier waarop Action Learning georganiseerd kan worden.

Lees verder ...

Leren met toekomstscenario's

De scenariomethode is oorspronkelijk opgezet om te leren omgaan met toekomstige onzekerheden voor het bedrijfsleven.
In deze methode verplaatsen de deelnemers zich naar de toekomst en zijn ze in staat hun gedachteproces los te maken van het huidige moment. Ze stellen zich voor hoe de toekomst eruit ziet en worden zich bewust van een aantal onzekerheden. Op basis van onzekerheden die een grote impact kunnen hebben op de toekomst, ontwerpen en
onderzoeken ze een aantal mogelijke toekomstvarianten.

Betere opleiding, betere manager?

Wordt u een betere manager als u een managementopleiding aan een prestigieuze universiteit heeft genoten? Volgens onderzoekers van de University of New Hampshire, de University of Colorado en Georgia State University is het antwoord op deze vraag NEE.

Manager heeft vertekend beeld van eigen kunnen
 
Het ego van de manager is wel eens groter dan de werkelijkheid. Managers blijken een heel ander beeld van hun kunnen te hebben dan hun ondergeschikten. Dit komt naar voren uit onderzoek van het Chartered Management Institute, zo meldt Management Today.