managementmodellen

Balanceren tussen People, Planet en Profit

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Maatschappelijke impact is het sleutelwoord!

Triple P-benadering

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is een vorm van ondernemen gericht op economische prestaties (Profit), met respect voor de sociale kant (People), binnen de ecologische randvoorwaarden (Planet). Beter bekend als de Triple P-benadering. Het gaat daarbij om het vinden van een balans tussen People, Planet en Profit. U begrijpt dat deze punten ook centraal stonden tijdens het congres. Een kijkje in de ‘global kitchen’ van deze organisaties maakt het interessant om te zien hoe deze organisaties hun balans zoeken. Een drietal generieke aandachtspunten zal ik er uitlichten en toelichten met korte voorbeelden.

1. MVO consequent doorvoeren.

Als een organisatie echt wil bijdragen, doe dit dan niet louter uit idealisme of eigen gemoedsrust. Ga niet voor eenmalige initiatieven. Dit is leuk voor de marketing en geeft misschien een tijdelijke imago ‘boost’, maar uw MVO-beleid zal een kort leven beschoren zijn. Sterker nog u kunt er op rekenen dat u spoedig door de mand zult vallen (imago-afbreuk!). Gaat u werkelijk voor duurzaam ondernemen, voer het dan consequent door in alle geledingen van uw organisatie. Te denken valt aan ‘groene’ lease-autoregelingen, thuiswerken (CO-2 reductie), medewerkers die specifieke kennis en tijd van de baas ter beschikking mogen stellen.

2. Focus op aanverwante business.

Eenmaal gekozen voor duurzaam ondernemen, zoek dan een MVO-activiteit die sterke verwantschap heeft met uw eigen business. Hiermee legt u de link tussen uw organisatie en uw bijdrage aan de maatschappij. Bijvoorbeeld: we weten dat TNT Expres dagelijks zorgt voor goederentransport over land, zee en door de lucht, maar we wisten niet dat ze met enige regelmaat kosteloos het transport voor voedsel naar derdewereldlanden verzorgen. Twee corporate vliegtuigen (Boeing’s) worden ingezet om voedselpakketten en noodvoorzieningmaterialen te brengen naar landen als HaÔti en Pakistan. Een ander voorbeeld is van DSM: de R&D-afdeling ontwikkelt al jaren voedingssupplementen voor derdewereldlanden met als gevolg meer voedselrijk eten. Ook Unilever ontwikkelde een stukje zeep dat je kunt gebruiken zonder water. Het resultaat was een enorme afname in bacterie-inname onder de plaatselijke bevolking. U kunt zich wel een voorstelling maken van een betere voeding en betere hygiŽne voor mensen in derdewereldlanden. Het gaat hier dus wel degelijk om impact op onze maatschappij!

3. Meetbaar maken van MVO.

Heel mooi denkt u, maar toont u de impact liever eerst op micro-niveau aan. Er is maar ťťn manier om MVO daadwerkelijk ingebed te krijgen in uw organisatie, namelijk door concrete prestatie-indicatoren te definiŽren en deze af te rekenen met uw eigen directieleden en andere managementlagen. Dit betekent een fundamentele wijziging in uw (Angelsaksische) business model. Bij DSM heeft dit bijvoorbeeld geleid tot een nieuwe corporate beloningssystematiek, namelijk een mix van KPI’s op basis van 50% financieel en 50% niet-financiŽle (duurzame) maatstaven.

Wetgeving voor MVO

Kortom wanneer we echt willen dat organisaties global of local gaan bijdragen aan de maatschappij dan dient Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen te worden verankerd in onze wetgeving. Dit realiseren we door naast de wet op de jaarrekening bedrijven te verplichten verantwoording af te leggen over hun duurzaamheidbeleid. Tegenwoordig stellen steeds meer bedrijven vrijwillig zo’n verslag op, maar zolang niets wettelijk wordt verplicht, zal de balans tussen People, Planet en Profit niet in evenwicht zijn!

Bron: managementsite.nl

Auteur: Etienne Jager

Datum: 13 september 2010