managementmodellen

Bedrijfsleven niet klaar voor opvolger code Tabaksblat

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

58 procent van het topmanagement weet amper iets van de MVO bepaling in de Nederlandse Corporate Governance Code, de opvolger van de code Tabaksblat. Dit blijkt uit gegevens van Protiviti dat onderzoek deed naar bewustzijn en impact van de MVO bepaling in de Nederlandse Corporate Governance Code.

Daarnaast signaleert Protiviti dat veel interne audit afdelingen bij bedrijven niet voldoende kennis in huis hebben om de aan duurzaamheid gerelateerde risico’s in te schatten.

Duurzaamheid, diversiteit en bonussen

Duurzaamheid is een van de belangrijkste pijlers in de herziene Nederlandse Corporate Governance Code. Vanaf dit jaar zijn bedrijven verplicht om over dit thema te rapporteren. Suzanne Janse, senior manager van Protiviti: "De Code is onder andere aangepast op diversiteit, bonussen topmanagers en duurzaamheid. De focus heeft het afgelopen jaar echter gelegen op de eerste twee pijlers en niet zozeer op duurzaamheid. Wanneer de rapportage omtrent dit thema niet op orde is kunnen bedrijven niet voldoen aan de Nederlandse Corporate Governance Code. Interne audit afdelingen zijn nu nog onvoldoende op de hoogte om de risico’s rondom duurzaamheidprocessen in te schatten." Een verkeerde risico inschatting of onjuiste openbaargemaakte informatie kan tot grote reputatierisico’s leiden. "Zeker in relatie tot MVO, waar de aantoonbaarheid van beweringen belangrijk is. Media hebben al diverse bedrijven aan de schandpaal gezet omwille van ‘window dressing’ rond duurzaamheid. Daarnaast is het een gemiste kans voor interne audit afdelingen, die bestaansrecht ontlenen aan het leveren van toegevoegde waarde ten aanzien van risico management," aldus Janse.

Interne audit kan risico’s rond duurzaamheid niet inschatten

Ondanks dat bedrijven volop bezig zijn met het implementeren van duurzaamheid in het organisatieproces, loopt de internal audit afdeling nog ver achter. Het auditen van duurzaamheidprocessen vraagt om andere kennis en een andere manier van toetsen dan de reguliere bedrijfsprocessen. Het kennisniveau op de controlerende afdelingen is bij de meerderheid van de bedrijven te laag. Hiermee lopen bedrijven het risico dat zij niet voldoen aan de herziene Corporate Governance Code. Suzanne Janse: "Om te kunnen voldoen aan de eisen van de Corporate Governance Code moeten bedrijven in rap tempo een duurzaamheid integreren in het bestaande raamwerk voor interne beheersing en kwaliteitsmanagement van processen."

Veranderende trend

Vanaf dit jaar gaat de Monitoring Commissie Corporate Governance beursgenoteerde bedrijven meer dan tevoren beoordelen op de naleving van de Nederlandse code voor governance vraagstukken. Zij gaan hiervoor de dialoog aan met de bedrijven. "40 Procent van de topmanagers geeft aan dat zij in het jaarverslag over 2009 anders zijn gaan rapporteren over MVO. Er is een ontwikkeling gaande. Bedrijven willen aan de buitenwereld zichtbaar maken dat ze verantwoord bezig zijn. Steeds vaker schrijven bedrijven openlijk over MVO op hun website en maken zij aparte sociaal-, milieu- of duurzaamheidverslagen. Nu moet alleen de vertaalslag gemaakt worden naar rapportage die voldoet aan de eisen in de Corporate Governance Code," aldus Suzanne Janse.

Bron: managersonline.nl

DAtum: 26 augustus 2010