managementmodellen

Belgische versus Nederlandse managementstijl: geen cultuurverschil, maar cultuurshock

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Nederlandse managers zijn in de regel ook dol op feedback geven en krijgen, functioneringsgesprekken houden, participatief leiding geven enzovoort. Nu krijg je als ondergeschikte in BelgiŽ ook wel feedback, maar meestal achteraf en via via. Zelden via de directe confrontatie. En als je als Nederlandse manager echt uit de bocht vliegt dan nog mijdt de Belg de directe confrontatie. Dan ontstaan er partijen die elkaar bekampen, maar die de directe confrontatie zelden met elkaar aangaan. Dan wordt druk gelobbyd en loopt de gossip van de muren in de wandelgangen. Belgen zijn kampioenen in politieke spelletjes en geŽnsceneerde lekken. Nederlandse managers die in BelgiŽ gaan werken en die niet zijn voorbereid op deze spitstechnologische manier van leidinggeven, ervaren dit als een cultuurshock die ze vaak niet meer te boven komen.

Raar toch, denken ze, want we spreken dezelfde taal? Ook andersom, als Belgische managers in Nederland gaan werken, lopen de zaken niet altijd even soepeltjes. Nederlanders die aan Vlaamse managers gingen rapporteren klagen in de regel over het uitgesproken hiŽrarchische denken. 'Als je bij Fortis naar het toilet wilde gaan, dan moest je je hand opsteken', aldus een Nederlander die bij Fortis destijds aan een Belgische manager rapporteerde. Die hiŽrarchie vindt haar oorsprong in de Belgische ondernemingscultuur die veel meer dan de Nederlandse wordt gedomineerd door strikte machtsverhoudingen.

In Nederland mag je in de regel best naar de baas van de baas gaan als je daar een goede reden voor hebt. Haal dat echter niet in je hoofd als je een Belgische directe chef hebt want als je die ongevraagd passeert dan is dat vaak dodelijk. Nederlanders hebben het moeilijk met die cultuur van zitten en zwijgen en van onderdanigheid die de Belgen vaak al vanaf de schoolbanken met de paplepel ingegoten hebben gekregen. Een Nederlander ziet zijn manager vooral als medeteamlid. In zijn ogen kan een manager geen macht en gezag laten gelden enkel en alleen omdat hij jouw baas is. Gezag en respect voor de manager beschouwen de Nederlanders veel minder als afdwingbaar. Dergelijke zaken moet je verdienen!

Bron: express.be

Auteur: Evert van Wijk

Datum: 12-01-2011