managementmodellen

Betrokkenheid, productiviteit en veranderings-bereidheid leeftijdsgebonden

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Betrokkenheid bij het werk, productiviteit en veranderings-bereidheid van Belgische werknemers variŽren met de leeftijd. Werknemers jonger dan 25 jaar zijn het meest energiek en hebben het grootste werkvermogen. Maar ook de 55-plussers doen het opmerkelijk goed.

Dat blijkt uit een recent onderzoek van Securex dat de aandacht wil vestigen op het belang van een leeftijdsbewust personeelsbeleid bij het onderhouden en verbeteren van de vitaliteit, performance en excellence van werknemers. Deze aanpak speelt ook in op de problematiek van de vergrijsde samenleving en de torenhoge verwachtingen van de nieuwe generaties.

Onder vitaliteit van een werknemer verstaan de onderzoekers de energie, het werkvermogen, het stressniveau en de leefstijl van de ondervraagden. Jongere werknemers blijken opmerkelijk meer energie en een beter werkvermogen hebben. Verontrustend is echter wel dat alle leeftijdscategorieŽn, ook de groep jonger dan 25, lichamelijke pijn ervaren bij het uitvoeren van hun job. Bijna een op drie werknemers tussen 25 en 54 jaar is er zelfs van overtuigd dat zijn gezondheid zou verbeteren mocht hij van job veranderen.

Op het gebied van stress en leefstijl (beweging, roken, alcoholgebruik, voeding en ontspanning) werden geen leeftijdsverschillen opgetekend.

Bepalende factoren van vitaliteit

De vitaliteit van werknemers wordt beÔnvloed door de emotionele en fysieke werkbelasting, het veranderingsbeleid in de organisatie en de werkomstandigheden.

Emotionele en fysieke werkbelasting hebben een belangrijke impact op de vitaliteit van een werknemer. De verschillende leeftijdsgroepen ervaren allen evenveel belasting. Opvallend is dat bijna 1 op 3 zijn werk emotioneel zwaar vindt en meer dan de helft meent dat zijn werk veel lichamelijke inspanningen vereist.

Het toegepaste veranderingsbeleid heeft eveneens een grote impact op de vitaliteit. Werknemers jonger dan 25 jaar zijn het meest positief; 45-54-jarigen het minst. Een goede communicatie en ondersteuning kunnen het veranderingsbeleid positief beÔnvloeden.

Tot slot beÔnvloeden de werkomstandigheden de vitaliteit van de werknemers. Vooral voor werknemers jonger dan 25 en de 45- tot 54-jarigen is de impact hoog.

Als HR-dienstverlener zit Securex uiteraard niet verlegen om tips om de vitaliteit van de werknemers te verhogen:

         Geef voldoende aandacht aan de (fysieke en emotionele) werkbelasting van al uw werknemers;

         Communiceer voldoende en zorg voor een goede ondersteuning bij veranderingen in het bedrijf. Vooral werknemers tussen 45 en 54 jaar ervaren de communicatie nu als onvoldoende;

         Wees indachtig dat een symptomatische aanpak slechts korte-termijneffecten zal genereren. Een samenwerking tussen gezondheid- en HR-experts is van groot belang.

Bron: 6minutes.be

Auteur: Leo van Dorsselaer

Datum: 15-11-2010