managementmodellen

Blijft uw businessmodel ook morgen nog renderen?

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Vergeet het traditionele businessplan. Wie ook in de wereld van morgen verzekerd zijn van een effectief verdienmodel, doet aan business modelling.

Tevreden werknemers, voldoende klanten en een leuke omzet. Kortom, de zaken gaan heel aardig. Geen reden om u zorgen te maken dus. Of toch wel? De wereld om ons heen verandert nu eenmaal razend snel. Daarmee neemt ook de levensduur van verdienmodellen af. Wat vandaag nog scoort, kan morgen alweer achterhaald zijn. “Het traditionele businessplan is om die reden niet meer van deze tijd, zegt Frans Pigeaud. Hij is directeur van The Bridge Business Innovators en helpt bedrijven met het geraamte van nieuwe business- en verdienmodellen. “De bekende swot-analyse, waarbij de interne zwaktes en externe bedreigingen in kaart worden gebracht, haalt bedrijven niet uit hun comfort zone. Het leidt doorgaans tot een begroting waarin alleen staat hoeveel geld je wilt gaat verdienen. Hoe? Dat staat niet ter discussie. Gewoon, zoals we altijd deden. Dat is alleen niet de meest creatieve vorm van de toekomst benaderen.”

Eigen toegevoegde waarde

Op de schop dus, dat businessplan. Want zeg nu zelf: waarmee kan een schoonmaakbedrijf zich vandaag de dag nog onderscheiden, hoe laat een sportzaak zichzelf gelden en hoe houdt een groothandel in kantoorartikelen zich nog staande tussen al die webshops? De prijzen opnieuw laten zakken kalft het winstpercentage verder af en die was toch al niet zo ruim meer. Maak daarom plaats voor business modelling en ga op zoek naar nieuwe, effectieve verdienmodellen. “Het is een proces waarbij je creatief vanuit de klant en een toekomstbeeld gaat beredeneren. Hierin ga je op zoek naar je eigen toegevoegde waarde. Wat zoekt de klant en hoe kan ik de manier waarom ik betaald krijg daarop aanpassen?”

Kilowatt per uur

ls voorbeeld stipt Pigeaud de energiesector aan. “Voor een elektriciteitsbedrijf geldt doorgaans het aantal kilowatt uur dat een huishouden verbruikt maal de prijs per kilowatt uur. Business modelling betekent dat je jezelf gaat afvragen of dit wel het slimste model is. Wat is voor een naar zekerheid zoekende klant van waarde? Dat hij zo min mogelijk hoeft te betalen, maar ook dat hij weet waar hij aan toe is. Het huidige model voldoet daar niet aan. Nu weet iemand immers nooit of hij achteraf nog moet betalen of dat er geld terug komt. Dus is het zaak dat je een product kan bedenken waarbij een klant over een bepaalde tijd nooit meer dan een x-bedrag betaalt, ook niet als de energieprijs stijgt. Bij minder verbruik geef je hem wellicht een bonus. Deze manier van geld verdienen bedenk je alleen maar als je creatief vanuit de consument denkt.”

Succes van Ryan Air

Dat deed ook Michael O’Leary. Hij bedacht begin jaren een nieuw model dat van Ryan Air de meest succesvolle lowcost luchtvaartmaatschappij van

Europa zou maken. Voor de helft van de prijs naar Mallorca en toch meer winst maken dan de KLM. Hoe kan dat? Pigeaud legt uit: “Vliegmaatschappijen hebben altijd geredeneerd vanuit de passagier. Dat is de groep waarop winst gemaakt moet worden. Ryan Air gooide dat hele principe om. De passagier werd een instrument om geld te verdienen van luchthavens. Het bedrijf brengt nu eenmaal veel mensen naar de luchthaven toe. Die geven daar geld uit. Voor elke passagier krijgt Ryan Air nu een beloning. Daarnaast profiteren ze mee van de horecaopbrengsten. Dat is hun verdienmodel geworden. Op deze manier is Weese, net over de grens bij Arnhem, van een oud militair vliegveld een moderne luchthaven geworden. Ryan Air heeft met dit concept de hele luchtvaartwereld op zijn kop gezet.”

De strategie

Business modelling vergt een ingrijpende verandering van organiseren. De volgende strategieŽn kunt u gebruiken om dit proces te implementeren in uw eigen organisatie.

Organische strategie

Een bedrijf zet een nieuw product of nieuwe dienst in de markt en past dat gaandeweg steeds weer aan. Al doende leren we, zo luidt het motto. Een goed voorbeeld is Apple. Het bedrijf introduceerde de iPod en bedacht daar later allerlei nieuwe diensten bij die daarop aansluiten. Zoals recent nog iCloud. Nieuwe ideeŽn worden aan bestaande successen geplakt.

Planmatige strategie

Het proces om tot een nieuw businessmodel te komen is in een blauwdruk gegoten en van tevoren duidelijk ontworpen. IBM heeft zo geopereerd. Het bedrijf was tien jaar geleden nog een computerfabrikant, maar heeft zich omgeturnd tot IT-dienstverlener. Precies volgens plan. De computer-business neemt inmiddels nog maar een minderheid van de totale winstbijdrage voor zijn rekening.

Middenwegstrategie

De bedrijfstop ziet het foutlopen met het huidige model en wil iets anders. Wat precies is nog onbekend. Er is een plan, maar het einde blijft ongewis. Voorbeeld van deze strategie is TomTom. De verkoop van navigatiekastjes nam af en nieuwe bronnen van inkomsten bleken nodig. Via een lokaal initiatief in Duitsland kwam het bedrijf op het idee van een eigen verkeersinformatiedienst. Daarvoor moesten wel alle kastjes worden uitgerust met een simkaart. Ai, probleem. En dus werd een alliantie met Vodafone aangegaan. Zo kwam TomTom stapje voor stapje tot dit nieuwe verdienmodel.

Bron: mt.nl

Auteur: John Schagen

Datum: 29 juni 2011