managementmodellen

Boek: Strategisch HRM

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Recensie

Hoe praktisch kan strategisch HRM zijn? Het boek 'Strategisch HRM' is bedoeld voor HRM-professionals, lijnmanagers en directeuren die de ambitie hebben strategisch HRM in de eigen organisatie op een hoger niveau te brengen. Eelke Pol is erin geslaagd een praktisch hanteerbare en inspirerende aanpak te beschrijven. Hij gebruikt herkenbare voorbeelden uit de praktijk en biedt een krachtig en doordacht model.

Eerdere boeken die ik las over strategisch HRM waren ůf te beschouwend, filosofisch en vooral heel erg ingewikkeld ůf waren ontsproten uit een Calimero-achtig HR-brein waardoor het boek een sfeer uitademde van 'niemand begrijpt ons HR-professionals'.

Het boek van Eelke Pol is prettig om te lezen en blijft boeien van kaft tot kaft. De strategische HRM-kubus is de ruggengraat van het boek. Deze kubus is het denkmodel om het strategisch HRM-gehalte van een organisatie te analyseren; via dit model geeft Pol de veranderroute aan om strategisch HRM in de organisatie vorm te geven. Het is een model dat na ťťn keer lezen te begrijpen is, hetgeen volgens mij ook de bedoeling is van een model: de werkelijkheid vereenvoudigen. Als HR-professional is het bovendien goed te reproduceren en uit te leggen aan niet-ingewijden. Daarmee is het een goed bruikbare tool voor interne en externe HR-adviseurs aan tafel bij het management of de directie van een organisatie.

'Strategisch HRM' beschrijft door middel van de drie assen in de kubus - erkennen, begrijpen en doen - wat de kerncompetenties van strategisch HRM zijn. Zorgdragen dat een organisatie erkent wat het onderscheidend vermogen van de menselijke factor is. Vanuit een organisatie begrijpen wat de organisatie succesvol maakt, wat hen onderscheidt van andere organisaties en wat dit betekent voor mensen. Met andere woorden: de business en de mensen begrijpen. Tenslotte gaat het om de concrete actie: zorgen dat mensen ook daadwerkelijk het verschil maken, doordat zij met plezier de goede dingen op een goede manier doen. Pol geeft hierbij ook de implicaties voor managementstijl, cultuur en het benodigde HR-instrumentarium aan. Deze drie assen zijn helder omschreven en toegelicht met herkenbare praktijkvoorbeelden en quotes van HR-professionals.

Naast de drie assen reikt Pol voor de drie dimensies concrete tools aan. Deze tools nodigen mij als externe HR-adviseur direct uit om met klanten te gaan proberen. Wat ik daarnaast sterk vind is het gegeven dat Pol de rol van de HR-businesspartner concreet vormgeeft in deze benaderingswijze van strategisch HRM. Met deze aanpak en tools kan de HR-professional als professionele gesprekspartner samen met directie en lijnmanagement het HR-beleid integreren met het strategisch beleid van een organisatie.

Strategisch HRM op de wijze zoals Pol het schetst, betekent ook het een en ander voor de competenties van HR-professionals. De implicaties van de strategische HRM-kubus voor de HR-organisatie zelf ťn wat dit betekent voor de achtergrond, overtuigingen en competenties van de daarin werkzame HR-professionals, is wellicht nog een onderdeel wat toegevoegd zou kunnen worden aan dit boek.

Al met al een absolute aanrader voor externe HR-adviseurs die een goede ingang zoeken bij nieuwe opdrachtgevers op basis van toegevoegde waarde in de business. Maar ook voor interne HR-adviseurs die samen met het lijnmanagement en directie strategisch HRM willen vormgeven in de organisatie.

Samenvatting van 'Strategisch HRM'

Wat is strategisch HRM en vooral: hoe realiseer je strategisch HRM? 'Strategisch HRM, erkennen, begrijpen en doen' geeft antwoord op deze vragen aan de hand van een gegrond en toepasbaar concept: de strategische HRM-kubus. De drie dimensies van de kubus bepalen gezamenlijk de kwaliteit van strategische HRM in uw organisatie: erkennen, begrijpen en doen. Erkennen dat uw mensen het verschil maken tussen gemiddeld en goed, begrijpen hoe uw mensen dat verschil kunnen maken en tot slot het doen: zorgen dat uw mensen het verschil maken tussen gemiddeld en goed.

'Strategisch HRM' is een boek over veranderkunde. Eelke Pol behandelt zeven praktische verandertools, die de lezer helpen om in de eigen organisatie strategisch HRM te realiseren. In de epiloog worden drie verandertrajecten op het gebied van strategisch HRM uitgewerkt en is een quick scan opgenomen, Hiermee kan de lezer het strategisch HRM van zijn eigen organisatie beoordelen.

Dit boek bevat ideeŽn en opvattingen van HRM-topprofessionals. HRM-directeuren met praktijkervaring uit het bedrijfsleven en de not-for-profit sector (o.a. ASML, SNS REAAL en VU Medisch Centrum) geven hun reactie op de strategische HRM-kubus en delen hun ervaringen op het gebied van strategisch HRM.

'Strategisch HRM - erkennen, begrijpen en doen' is een must voor elke HRM-professional, lijnmanager en directeur die de ambitie heeft strategisch HRM in de eigen organisatie op een hoger niveau te brengen.

'Het boek van Eelke Pol biedt vele analytische kaders om zowel ontwikkelingen als spanningsvelden te lijf te gaan. (..) De vele citaten van praktijkmensen, het toepassen van de HRM kubus (begrijpen, erkennen, doen) en de casussen en checklisten in de bijlagen kunnen de strategie en uitvoering van dit lastige vak zeer ondersteunen. Vooral de noodzakelijke erkenning dat mensen het verschil maken is een belangrijke voorwaarde voor HRM succes. (..) Ongetwijfeld zal deze tekst professioneel leesplezier bij u oproepen.' - Prof. Dr. Joep Bolweg

Adviseur HRM en Strategie Berenschot en Hoogleraar aan de Adviseuropleiding van de VU (PGO/MC)

'Het is bewonderenswaardig te zien hoe de auteur van abstracte systeemtheorieŽn via casussen koppelingen maakt tussen alle beleidsterreinen in de organisatie. Om uiteindelijk weer bij de praktische taakstelling van de HRM'er uit te komen.' - Albert Kampermann in HR Strategie, september 2008

'Het boek 'Strategisch HRM' is eigenlijk een heel verrassend boek. Het is niet zozeer een ronkend pleidooi om HRM strategisch in te richten, maar meer een (verander)aanpak om de beleidscyclus van het begin tot het eind te doordenken en vervolgens keuzen te maken die onderling consistent zijn.' - Prof. Dr. F. Kluijtmans, Tijdschrift voor HRM, augustus/september 2008

Inhoudsopgave

Voorwoord

1 Waarom strategisch HRM?

2 Een strategisch en veranderkundig HRM-model

3 Erkennen dat mensen het verschil maken

4 Begrijpen hoe mensen het verschil maken

5 Doen: zorgen dat mensen het verschil maken

6 Epiloog

Bijlage

Je kan het boek direct bestellen door op de cover van het boek te klikken!