managementmodellen

BSC binnen het MKB

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

De Balanced Scorecard binnen het MKB, hoe en wat zijn daar de mogelijkheden voor? Uit onderzoek van Hudson et. Al (2001) en van Brem et. Al (2008) blijkt al wel dat de implementatie van een aan de strategie gekoppeld PMS een behoorlijke barriŤre is voor veel ondernemingen. Beide geven hiervoor de rede van beperkte middelen als het gaat om financiŽn resources in de trant van mankracht. Maar ook tijd en het gebrek aan lange termijn visie. De zgn. brandweermentaliteit, brandjes blussen waar het nodig is en vooral doorgaan zoals het lekker gaat (Hudson et. Al, 2001). Brem et. Al (2008) voegt daar nog het feit aan toe dat veel managers van de ondernemingen blijkbaar niet in staat zijn om zelf te bepalen of hun onderneming klaar is voor de implementatie van een PMS, dat is de hoofdrede dat zij pleiten voor een gestructureerde checklist, om te kijken of de ondernemingen er daadwerkelijk klaar voor zijn om een dergelijk systeem te implementeren. Hudson et. Al (2001) geeft wel aan dat de managers van de onderzochte MKB bedrijven wel bewust zijn van het feit dat een gebalanceerd PMS systeem een positieve invloed op hun business performance heeft. De Balanced Scorecard is zoals Neely et. Al (2003) al aangeven een 1e generatie framework. Dit houdt in dat het niet inspeelt op de transformatie van resources, dat de 2e generatie frameworks wel doen. Waaronder bijvoorbeeld de Strategy Map van Kaplan & Norton zelf. Het probleem met de Balanced Scorecard zit hem naar mijn mening ook in het feit dat het de strategie van de ondernemingen ‘ uitlijnt’ met de performance measures. Uit de papers van Hudson et. Al (2001), Brem et. Al (2008) maar ook van Meijaard et. Al (2002) blijkt gewoon dat veel MKB ondernemers ad-hoc hun bedrijf voeren. Dit dus zonder strategie.

Het tweede probleem is dat veel MKB ondernemingen hun bestaande PMS systemen niet aanpassen, of niet bereid zijn om deze aan te passen. Vele PMS systemen zijn nog altijd financieel gebaseerd (Hudson et. Al, 2001) en zijn onvoldoende gebalanceerd en hebben geen of amper raakvlak met de strategie, als die al bestaat.

Laten we ook nog eens focussen op de ondernemer en de kenmerken van zijn onderneming. Het feit of een MKB onderneming wel of niet toe is aan de implementatie van een PMS, ligt hier namelijk ook aan. Zo kan de ondernemer persoonlijk laag score als het gaat om kennis van de implementatie van een dergelijk systeem. Wanneer dit het geval is, zal de ondernemer niet snel bereid zijn tot investering in een PMS. Ook kan het zijn dat de ondernemer laag scoort op plannen/organiseren wat waarschijnlijk hetzelfde resultaat tot gevolg zal hebben. Ook het type organisatie wat de MKB-ondernemer runt heeft hier mee te maken, de ‘kleine democraat’ zal vanuit zijn organisatietype niet zosnel een PMS systeem invoeren, immers pleegt de ondernemer veel overleg, is klein qua omvang en heeft weinig tot geen hiŽrarchie, formalisatie of strategisch invloed (Meijaard et. Al, 2002) En een ‘echt bedrijf’ al wat sneller kan overwegen om een PMS systeem te implementeren.

Als we bovenstaande punten meenemen zou ik willen stellen dat zeker niet elke MKB onderneming geschikt is voor het invoeren van een PMS systeem, zoals de Balanced Scorecard. Als eerste moet zowel de ondernemer als het type onderneming voldoen aan de voorwaarde voor de implementatie van een PMS systeem. Dat wil zeggen bereid zijn om tijd, mankracht en geld te investeren in een dergelijk systeem. Op het moment dat de ondernemer hier geen heil in ziet, of dat het type onderneming dit verhinderd of dat een onderneming er gewoonweg nog niet klaar voor is. Dan is het sterk af te raden

om te beginnen aan een dergelijke implementatie. Echter ook aan de implementatie van het systeem zelf zitten een aantal voorwaarde; de implementatie moet weinig resources kosten en moet op een korte termijn resulteren in een verhoogde business performance. Ook moet het op de lange termijn meerwaarde bieden voor de business performance van de onderneming. (Hudson et. Al, 2001) Ook dient er onderzoek gedaan te worden naar een systematische checklist, om te controleren of de onderneming er aan toe is om een PMS systeem te implementeren. Als aan deze voorwaarde is voldaan, zou een PMS systeem als de Balanced Scorecard moeten leiden tot een verhoogde business performance. Het hele punt is hier wel, dat dit louter theoretisch het geval is, evenals het merendeel van het onderzoek binnen de performance measurement literatuur voor MKB theoretisch is, er bestaat weinig tot geen praktijk onderzoek hierin.

download het volledige paper (717 kb)