managementmodellen

Checklist functioneringsgesprek

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Ook geen zin in het voeren van functioneringsgesprekken? Toch doen! Met een beetje voorbereiding en nazorg fietst u met gemak door de gesprekken heen. Tien tips.

 

Vooraf

 

1. Zorg voor actuele informatie

Functieprofiel, gespreksverslagen en tussentijdse aantekeningen zijn belangrijk om goed beslagen ten ijs te komen. Is het functieprofiel nog volledig en actueel? Zijn er taken bijgekomen of vervallen? Wat is er terecht gekomen van de afspraken in het vorige functioneringsgesprek? Wat heeft u er zelf aan gedaan? U doet er goed aan een antwoord te geven op deze vragen voordat u met de medewerker het gesprek aangaat.

 

2. Heb de ziekteverzuimcijfers bij de hand

Cijfers over ziekteverzuim zijn vaak veelzeggend. Meldt een medewerker zich geregeld een dagje ziek, dan is het goed om na te gaan of de oorzaak in het werk ligt.

Langdurige afwezigheid als gevolg van een aanhoudende longontsteking heeft op zichzelf niets met het werk te maken maar kan er wel de oorzaak van zijn dat klussen zijn blijven liggen. Als werkgever bent u verantwoordelijk voor goede arbeidsomstandigheden. Weet wat u te doen staat en lees zonodig de Arbo-wet er nog eens op na.

 

3. Ben duidelijk en hanteer een agenda

Geef de medewerker vooraf duidelijkheid over de gespreksonderwerpen van uw kant en nodig hem uit ook zelf onderwerpen aan te dragen. Maak gebruik van een gespreksformulier waarop u alle gesprekspunten vermeld.

 

Tijdens

 

1. CreŽer een relaxte sfeer

Steek niet onmiddellijk van wal maar neem even tijd om de medewerker op zijn gemak te stellen. Een kopje koffie of zomaar wat small talk doet wonderen. Vervolgens opent u het gesprek door het doel toe te lichten (bijpraten en afspraken maken over werkresultaten in de komende tijd) en spreekt u af hoelang het gesprek duurt.

 

2. Kom beide aan het woord

Een functioneringsgesprek is pas geslaagd als beide gesprekspartners hun zegje kunnen doen. U kunt daar zelf het nodige aan doen.

 

3. Formuleer concrete actie-punten

Gebruik het gespreksformulier om het gesprek te structureren. Behandel punt voor punt. Voordat u uw visie geeft, geeft u de medewerker het woord. Elk gesprekspunt sluit u af met concrete actie-punten. Formuleer de afspraken in meetbare termen. Moet uw assistent de komende maanden een bijdrage leveren aan de opening van een nieuw kantoor, volsta dan niet met die mededeling maar verwoord de acties resultaat-gericht, bijvoorbeeld 'stelt de genodigdenlijst samen in overleg met de regiomanager; zorgt voor de verzending van de uitnodigingen en administreert aan- en afmeldingen voor de opening'.

 

4. Vat het gesprek samen

Sluit het gesprek af met een samenvatting van de afspraken en actiepunten.

Check of alle onderwerpen zijn behandeld en vraag de medewerker hoe hij het gesprek heeft ervaren. Trek de agenda's voor een vervolgafspraak.

 

Achteraf

 

1. Leg alles vast in een verslag

Leg de afspraken vast in een verslag. U kunt daarvoor het gespreksformulier gebruiken. Meestal maakt de leidinggevende het verslag maar u kunt het ook de medewerker laten doen. Zo kunt u toetsen of alle afspraken goed zijn overgekomen.

 

2. Voorkom dat het verslag verdwijnt in een la

Als u het allebei eens bent met het verslag, wordt het ondertekend door u en de medewerker. Het originele exemplaar bewaart u in het personeelsdossier; een afschrift gaat naar de medewerker. Zorg ervoor dat de afspraken daarmee niet in de la verdwijnen: het gesprek heeft pas zin als het leidt tot concrete en tastbare resultaten.

 

3. Zoek de rode draad in de gesprekken

Ga voor uzelf eens na of er een rode draad zit in de gesprekken die u met medewerkers voert. Komt bijvoorbeeld steeds naar voren dat mensen problemen ondervinden met klachtbehandeling, dan is een groepstraining wellicht een optie. Vinden veel mensen hun werk wat saai, dan kunt u misschien de taken laten rouleren.

 

Auteur: Fred Akkerma

Bron: Managersonline.nl

Datum: 1 augustus 2010