managementmodellen

Citaten: Johan Cruijff

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
Beïnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
Coördinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
Cultuurtypologieën Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
Geïntegreerd VeranderManagement
Geïntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaëder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
Managementoriëntatie
Managementstijlen Kolb
Marktoriëntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuïtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Simpel is het moeilijkst.

 

Soms moet er iets gebeuren voordat er iets gebeurt.

 

Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

 

Elk nadeel heeft zijn voordeel.

 

Ik hou van werken zolang het werken is waarvan ik hou.

 

Ik maak eigenlijk nooit fouten want ik heb enorme moeite om me te vergissen.

 

Je moet schieten anders ken je niet scoren.

 

Voetbal is een spel van fouten. Wie de minste fouten maakt wint.

 

Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet.

 

Je ken beter ten onder gaan met je eigen visie als met de visie van een ander.

 

Voetbal is simpel: je bent op tijd of je bent te laat. Als je te laat bent moet je eerder vertrekken.

 

Italianen kennen niet van je winnen maar je ken wel van ze verliezen.

 

Om te beginnen is er maar één bal en die moet je dus hebben, maar waar het dus in wezen om gaat, is: wat doe je met die bal?

 

Vaak heb iets in het leven waarschijnlijk een noodzaak.

 

Toeval is logisch.

 

Praten....als ik alles zo zou kennen als praten....

 

Ik ben overal tegen. Tot ik een besluit neem, dan ben ik er voor.

 

Als je ergens niet bent, ben je óf te vroeg, óf te laat.

 

Als ik iets eerder begin te lopen, dan lijk ik sneller.

 

Het moeilijke van een makkelijke wedstrijd is om een zwakke tegenstander slecht te laten spelen.

 

Voetbal doe je met je hoofd. De bal gaat nu eenmaal sneller dan de benen.

 

Als ik zou willen dat je het begreep, zou ik het wel beter uitleggen.

Voetbal is simpel. Het is echter moeilijk om simpel te voetballen.

De Argentijnen kennen niet van jouw winnen maar je kunt wel van hun verliezen; das logisch.

Als je sneller wilt spelen kun je wel harder lopen maar in weze bepaalt de bal de snelheid van het spel.

In voetbal is het simpel: je bent op tijd of je bent te laat. Als je te laat bent, moet je zorgen dat je op tijd vertrekt.

Ik houd van creatieve spelers, Gianluca Vialli is een vedette, heerlijk om naar te kijken. Ik zal zo'n speler nooit proberen uit te schakelen door middel van een mandekker. Ik kijk welke spelers hem aanspelen, vervolgens probeer ik dat te verhinderen, waardoor hij geen ballen krijgt. Als hij de helft van de ballen krijgt, heb ik nog maar een half probleem.

Ik heb wel eens gezegd: als je met 4-0 voor staat en er zijn nog tien minuten te spelen, kun je beter twee ballen op de lat schieten, zodat de mensen "oei" en "ai" roepen, want als je 5-0 maakt, is dat alleen maar voor de stand.

Bij Marco van Basten weet je nooit wat hij doet, hij gaat links als je rechts verwacht en binnendoor als iedereen denkt dat je alleen buitenom kunt. Daar houd ik van.

Om goed te voetballen, heb je goede voetballers nodig, maar een goede voetballer heeft bijna altijd het probleem van een gebrek aan rendement. Hij wil het altijd mooier doen dan strikt noodzakelijk.

Mensen zeggen ook dat een ploeg die met tien man speelt gevaarlijker is dan een ploeg met elf man. Hoe vaak heb je dàt nou niet gehoord? Dat komt alleen maar, omdat vijf van die elf denken: ik doe een stapje minder, terwijl vijf van die tien er juist een schepje bovenop doen.

Vier achter en vier op het middenveld kan nooit functioneren. Je driehoeken vallen weg. Je moet altijd driehoeken hebben, want alleen dan heb je constant twee afspeelmogelijkheden.

Als mijn aanvaller één-tegen-één komt zeg ik altijd: "Laat het hem lekker uitzoeken." Dan zeggen de spelers: "We kunnen hem toch helpen?" Mijn antwoord is dan: ten eerste is de kans groot dat je in de weg loopt en bovendien trek je als tweede aanvaller een tweede verdediger mee en twee tegen twee is moeilijker dan één-tegen-één.

Als je een hoge balcirculatie nodig hebt, kan het niet zo zijn dat er een speler met de bal gaat lopen. Dat kan niet. Je kunt hooguit met een bal lopen om een ander de tijd te geven ergens te komen.

Wanneer je met twee spitsen speelt, kan de keeper van de tegenpartij de bal negen van de tien keer bij een vleugelverdediger kwijt, vervolgens moeten de vier middenvelders weer opschuiven, dat gaat even goed, maar in de loop van de wedstrijd worden er toch fouten gemaakt, daarom speel ik altijd met drie spitsen, omdat de veldbezetting dan beter is.

Als wij de bal hebben kunnen zij niet scoren.

Volgens mij komt in mijn werkwijze de kern van het spel tot uiting.

Bij AS Roma zal ik nooit kunnen werken. Daar ligt een sintelbaan rond het veld, dat is het ergste wat er is.

Spelers worden beïnvloed. Mensen worden beïnvloed. Spelers worden weer door mensen beïnvloed."

Het Nederlandse voetbal is veel leuker dan het Italiaanse. Waar wacht je op? Op één schot per wedstrijd? Of één actie? Je wilt van Ronaldo toch twintig acties zien in plaats van drie?

Je moet altijd zorgen dat je een doelpunt meer scoort als de tegenstander.

Als je voor elke positie de beste speler kiest, heb je nog geen sterk elftal maar een team dat als los zand uiteen valt.

Als je dan zegt dat het stadion eigenlijk het Johan Cruijff Stadion had moeten heten dan geef ik je gelijk. Als je commercieel denkt, dan had het stadion naar mij vernoemd moeten worden. Ze denken hier commercieel, maar toch hebben ze dat niet gedaan. Dat is raar.

Ik spreek beter Spaans dan welke Nederlander dan ook, maar slechter Spaans dan welke Spanjaard dan ook.

Ik neem altijd zélf de beslissingen. Dus als ze bij Ajax tegen me zeggen: "Je bent te oud", dan zeg ik: "Dat beslis jij niet, dat beslis ik.

Het is noodzakelijk dat iedereen er is om het meeste uit zichzelf te halen wat dat dan ook mag zijn.

Ik geloof niet omdat ik dus niet gelovig ben maar ik denk wel dat er iets anders is, maar daardoor geloof ik datgene wat ik dus denk dat er is.

D'r is iemand die het regelt.

Ik ben er nog steeds van overtuigd dat zoals ik het doe je het moet doen want anders zou ik het niet doen.

Elk voordeel hep z'n nadeel!

In zekere zin ben ik waarschijnlijk onsterfelijk.

Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet.

Mensen die niet van niveau zijn, kunnen mijn integriteit niet aantasten.

De tijd dat ik zelf geld meenam is al heel lang geleden. Ik neem altijd de naam en het gezicht mee.