managementmodellen

De drie fundamenten van effectief leiderschap

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

Uitmuntende leiders verschillen enorm in persoonlijkheid en achtergrond. De ťťn is charismatisch, de ander zeer bescheiden. Sommigen komen uit een arm gezin, anderen uit een zeer welvarende familie. Sommigen zijn vanzelf in hun leidinggevende positie gerold, de meesten hebben er heel hard voor moeten werken.

Dat zegt John Ryan, directeur van het Center for Creative Leadership. Hij stelt dat succesvolle leiders allemaal beschikken over drie cruciale kenmerken:

1. Inspirerende visie

Succesvol leiderschap begint altijd met visie. Henry Ford droomde van een auto die iedereen zich kon veroorloven. Steve Jobs droomde van een makkelijk te bedienen computer waarmee iedereen zijn creativiteit de vrije loop kon laten. Nelson Mandela droomde van een welvarend Zuid Afrika zonder apartheid. Dit waren beladen thema’s die heel wat kritiek losmaakten. Maar het waren geen loze dromen, het waren diepgewortelde passies die uiteindelijk het hart en hoofd van miljoenen mensen wonnen. Een succesvolle visie heeft die kracht. Die inspireert, verduidelijkt en stuurt het werk van een hele organisatie gedurende lange tijd. Bedenk dus, voor u die leiderschapsrol op u neemt, wat uw visie is en hoe u die overbrengt. En die visie hoeft niet zo groots te zijn als die van Nelson Mandela, hij kan net zo goed draaien om de lancering van een nieuw product, het uitgeven van een boek of het ontwikkelen van een nieuwe technologie om uw klantenservice te verbeteren. Als het onderwerp voor u maar belangrijk is en u en uw team inspireert.

2. Communicatieve vaardigheden

Zelfs met de meest uitmuntende visie komt u niet ver als u die niet over weet te brengen op anderen. Drukke leidinggevenden hebben vaak de neiging hun gedachten voor zichzelf te houden, vaak omdat er zoveel dringende zaken af te handelen zijn. Daarmee stoppen om te praten en te luisteren kan tijdverspilling lijken. Toch is de helft van de strijd al gestreden als u tijd vrijmaakt op met uw personeel en klanten te praten ťn naar hen te luisteren. Deel belangrijke informatie niet alleen mee, maar sta open voor reacties en vragen. Op dat gebied valt er heel wat te leren van A.G. Lafley, CEO van Procter&Gamble. Hij is geen opvallende leider, maar heeft zijn onderneming opmerkelijke resultaten bezorgd in zijn tien jaar aan de top. Dat heeft hij gedaan door continu zijn kernboodschap te herhalen: ‘de klant is koning’. Lafley voert regelmatig overleg met klanten uit de hele wereld. Hij bezoekt ze thuis en gaat met ze mee boodschappen doen. Diezelfde aandacht besteedt hij aan zijn personeel. Hij bezoekt ze op kantoor, luistert naar hun ideeeen en bedankt hen voor hun inzet.

3. Superieur beoordelingsvermogen

Uiteindelijk bepaalt uw beoordelingsvermogen uw succes. Aan de basis daarvan staan uw normen en waarden. Die bepalen of u ethisch handelt. Niet elke keuze die u maakt hoeft de juiste te zijn, maar ze moeten wel consequent zijn en altijd uitgaan van strategie en talent. Dit betekent vaak dat u als leider een nieuwe weg moet vinden als blijkt dat uw organisatie de verkeerde kant opgaat. Hoe goed u daartoe in staat bent is afhankelijk van uw potentie om de horizon te verkennen en de juiste vragen te stellen. Maar zonder de juiste mensen aan boord, bent u nog nergens. Het is dus ook van belang om talentvolle mensen te herkenen en op alle cruciale plekken in de organisatie neer te zetten. Dit is een dynamisch proces, aangezien de omgeving en concurrentie steeds veranderen en er zich steeds nieuwe mogelijkheden voordoen. Een goed voorbeeld van een leider die dit heel goed snapt, is Ann Mulcahy. Zij werd CEO bij Xerox toen het bedrijf aan de rand van een faillissement stond en leidde een fenomenale reorganisatie. Het eerste wat ze deed was een bijeenkomst organiseren met de 100 hoogstgeplaatste managers om hen te vragen te blijven en te vechten voor het bedrijf. Op twee na, deden ze dat allemaal. Toen ging ze de werkvloer op om met medewerkers te praten en talent te zoeken. Ze omringde zichzelf met goede mensen en maakte hen duidelijk hoe zeer ze hen nodig had. Ze zag een mooie toekomst voor het bedrijf die ze realiseerde door de banden met de klanten aan te halen middels een sterk salesteam, innovatieve producten te lanceren, te investeren in research en de operationele kosten op de schop te gooien.

Bron: managersonline.nl