managementmodellen

Drie aanbevelingen om ondernemerschap te stimuleren

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

Ondanks het grote bewustzijn in Europa dat ondernemerschap cruciaal is voor de kenniseconomie, is er nog weinig gepubliceerd over hoe we dat moeten stimuleren. Roland Berger Strategy Consultants overhandigde concrete aanbevelingen hiervoor aan het Innovatieplatform.

Een belangrijke boodschap luidt: geboren ondernemers bestaan niet. Het is een vak dat je kunt leren van met name collega-ondernemers in kleinschalige, gerichte netwerken.

Ondernemerschap bevorderen

Om een antwoord te kunnen geven op de vraag hoe we in Europa ondernemerschap kunnen bevorderen, analyseerde Roland Berger een grote hoeveelheid data beschikbaar bij twee zeer succesvolle Europese ondernemerschapsmodules: ťťn aan de TU Delft en ťťn van de IESE Business School van Barcelona. Benno van Dongen, partner bij Roland Berger en verantwoordelijk voor de studie: "Deze voorbeelden zijn niet alleen Europese rolmodellen, maar bestaan ook al dusdanig lang dat ze een rijke schat aan informatie bieden om verbanden te kunnen leggen tussen deelname aan de opleiding en mate van succes in de ondernemingen die de studenten later zijn gestart. Van de deelnemers aan de TU Delft heeft meer dan 60 procent een bedrijf opgericht of hier een poging toe gedaan."

Drie concrete aanbevelingen

Hieronder volgt een drietal concrete aanbevelingen aan respectievelijk kennisinstellingen, startende ondernemers en grote bedrijven. Het volledige rapport met meer aanbevelingen is te downloaden via www.rolandberger.nl.

1. Maak ondernemerschap een integraal onderdeel van opleidingen

Het slagen van start-ups hangt af van de kennis en persoonlijke vaardigheden van de ondernemers erachter. Hoewel ondernemerschap ook een kwestie is van ambitie en doorzettingsvermogen, zijn de benodigde vaardigheden en inzichten aan te leren. Ondernemerschap bevorder je dus door het als vak te doceren. "Want," zegt Van Dongen, "als je meer kennis hebt opgebouwd, durf je ook ambitieuzer te zijn en dat leidt dan weer tot grotere successen."

2. Bouw ‘ecosystemen’, hechte netwerken, om het bedrijf heen op basis van onderling vertrouwen

Dat zet meer zoden aan de dijk dan oeverloos visitekaartjes uitwisselen op recepties. Ecosystemen zorgen ervoor dat ondernemers beter en sneller hun ideeŽn kunnen omzetten in winstgevende diensten. Meer en sterkere Europese ecosystemen leiden tot meer start-ups met betere prestaties;

3. Bied als grote onderneming vitale kennis en ervaring aan startende ondernemers aan

En profiteer vervolgensvan het product of de dienst van de start-up door actief te participeren in de ecosystemen van de ondernemers.

 

Ondernemen doe je samen

"Samenwerking speelt een cruciale rol," zegt Van Dongen, die zelf aan de wieg stond van het Netwerk Jonge Ondernemers (NJO) in Delft dat begin volgend jaar zijn 12,5-jarig bestaan viert."We moeten dan ook af van het idee dat ondernemers uitzonderlijke individuen zijn die een bedrijfje starten vanuit een zolderkamer en in hun eentje tot een imperium uitbouwen." De sleutel tot het bespoedigen van kennisintensief ondernemerschap ligt in de samenwerking tussen ondernemers onderling en samenwerking met grote bedrijven. Van Dongen: "De meest succesvolle ondernemers blijken in staat om een soort ecosysteem om zich heen te bouwen van een beperkt aantal krachtige partners met een groot onderling vertrouwen."

Groei

Door een dergelijke community te creŽren, kan een onderneming sneller groeien, zo blijkt uit het onderzoek. "Dit vergt ook een andere houding van ondernemers. Zij moeten hun ideeŽn vroeger durven delen en zich realiseren dat een goed idee voor een nieuw product an sich niks is. Pas met een goed doordacht businessmodel krijgt het waarde," aldus van Dongen.

Ervaren ondernemers

Zeker voor studenten blijkt het vaak moeilijk om in termen van miljoenen te denken in plaats van duizenden. Van Dongen: "Zij hebben nog een studentikoze levensstandaard, dan zie je een miljoen anders. Het betrekken van ervaren ondernemers bij het starten van een nieuw bedrijf is daarom erg belangrijk. Door de input van ervaren ondernemers wordt vaak al in een vroeg stadium groter gedacht, wat de kans van slagen vergroot." Ervaren ondernemers zijn overigens niet altijd gepensioneerd. Uit de studie blijkt dat het vooral goed werkt als het gaat om kort op elkaar volgende generaties. "Dat is een aardig inzicht, vooral in het licht van de wijze, grijze coaches waar vaak eerder naar wordt gegrepen."

Bron: Managersonline.nl