managementmodellen

Drie innovatieversnellingstips: innoveren begint bij uzelf innoveren

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Het is een mooie variant op 'winnen begint bij jezelf overwinnen.' En het gaat precies zo op voor innoveren. Het eerste misverstand is dat innovatie gaat over iets nieuws uitvinden. De term heeft dan ook een hoog Willie Wortel gehalte. En dan staat het heel ver van onze dagelijkse praktijk af. Want we vinden wel heel veel maar we vinden niet dagelijks iets nieuws uit.

Dit stelt EFFEQT group. Innovatie is dus meer dan iets nieuws doen; het is ook iets beter doen of verbeteren. Een ander misverstand is dat we bij innovatie denken aan technische zaken: nieuwe technologie, nieuwe spullen, verbeterde auto's, machines of computerprogramma's. Maar u kunt ook denken aan nieuwe processen of verbeterde processen. Dat blijft overigens vaak nog steeds over techniek te gaan. U kunt zich afvragen waar de mens is gebleven bij innovatie. Want hoe je het wendt of keert: als de mens zelf niet geÔnnoveerd is zal de innovatie minder gemakkelijk tot stand komen en veel lastiger beklijven. Dat geldt overigens niet alleen voor de mens die met een innovatie aan de slag moet of mag. Dat geldt ook voor degenen die de innovatie bedenken en opstarten. Het fundament ligt bij die mens zelf. En dan hebben we het al gauw over leiderschap, creativiteit en cultuur. Bent u in staat om iets nieuws te bedenken, mensen voor uw idee te winnen en het concept innovatie te integreren in uw bedrijfscultuur of markt? Daarvoor gaat het om het innoveren van uzelf, uzelf heruitvinden, resetten, opnieuw beginnen, het buiten bestaande kaders ofwel out of the box denken maar bovenal doen. Kun je dat leren? Effeqt denkt van wel en geeft drie tips.

Innovatieversnellingstip 1: Gooi uw mentale ballast af

Mensen hebben allerlei ideeŽn over hoe ze zelf, anderen en de wereld in elkaar zitten. Vaak zijn dat overtuigingen die ooit ‘waar’ waren of hebben gewerkt maar die nu niet meer werken; bijvoorbeeld omdat u zelf veranderd bent (lees: uzelf ontwikkeld hebt) en omdat de ander en de wereld inmiddels ook zijn veranderd. Een voorbeeld: tijdens een workshop maakt een deelnemer de opmerking dat leren altijd met technische instructies plaats dient te vinden. U moet immers eerst een -technische- basis hebben, vindt hij. Deze overtuiging maakt dat deze deelnemer minder snel leert dan mogelijk is. Want op het moment dat we hem via een waarneemoefening aan de slag laten gaan met een golfbal, merkt hij dat hij juist sneller leert en beter presteert. Daarbij is de techniek overigens wel van belang, maar die zit 'ingebakken' in de waarneem-oefening. Er is dus wel aandacht voor techniek, maar niet expliciet. Overigens geldt dit ook bij innovatie. Het is van belang te onderzoeken hoe en wat u kunt verbeteren aan uzelf of een product of dienst zonder direct uit te gaan van alle geijkte ideeŽn die er al bestaan. Een vorm van mentale ballast bij innovatie is dat mensen zichzelf als ‘niet creatief’ bestempelen en het daardoor ook niet zijn. Dus uiteindelijk maken ze hun eigen ‘ik ben niet creatief’ gelijk. Wat is de remedie? Uw mentale ballast afgooien door uzelf te realiseren dat u dit soort heel vaak onterechte ideeŽn over uzelf hebt en juist te onderzoeken en te ervaren wat u wel kunt. Gewoon door het te doen dus. En te ontdekken wat werkelijk van u is.

Innovatieversnellingstip 2: Integreer innoveren en presteren

Vaak gaan mensen van het idee uit dat innoveren (leren) en presteren volledig gescheiden processen zijn. In de klassieke benadering van leren is dat ook zo. U leert iets (meestal van iemand anders die er ‘meester’ in is) en pas gaat u het doen. En in dat leerproces streeft u naar perfectie. Want de ene actie is ‘fout’ en de andere is ‘goed’ (daar treedt overigens al een partij mentale ballast of ruis van jewelste op, maar daar gaan we een andere keer nader op in). En toch zeggen we dat u van uw fouten leert. Maar die fouten mag u niet maken ....huh !? En als u het perfect beheerst gaat u het ook in de praktijk uitvoeren. Maar het leren houdt toch niet op als u in de praktijk bezig bent? Alle kwaliteitssystemen in procesmanagement zijn er op geŽnt dat u feedback krijgt over wat u doet zodat u kunt bijsturen en blijvend kunt verbeteren. Plan Do Check Act...dat schijnt Japans te zijn voor 'je bent nooit te oud om te leren.' Maar even zonder flauwekul, natuurlijk zit er wel een accentverschuiving in. Van trainen naar uitvoeren in de praktijk. Maar het verschil wordt veel te absoluut gezien. Als iedereen elke dag op het einde van de dag even zou stilstaan bij wat hij/zij die dag gedaan heeft en evalueert wat goed was en wat morgen beter kan, dan is dat continu leren. En blijft u uzefl continu ontwikkelen. En als dat ook op team- en organisatieniveau plaats gaat vinden, hebben we een zelflerende organisatie. Dan wordt innoveren niet een aparte opdracht maar dagelijkse kost. Zou dat niet mooi zijn?

Innovatieversnellingstip 3: Hou het simpel

In der Beschrankung zeigt Sich der Meister. En zo is het ook. Daarom bestaat deze tip bestaat uit drie simpele onderdelen.

a. Doe ťťn ding tegelijk

Hebt u al uw aandacht bij datgene wat u aan het doen bent, of bent u ondertussen andere dingen aan het doen? De uitkomst van uw proces zal vele malen beter zijn als u alle aandacht op een ding richt. Probeer te e-mailen wanneer u e-mailt en te telefoneren wanneer u telefoneert en merk hoeveel verschil het maakt.

b. Een doorbraak ontstaat door stap voor stap ‘kleine’ dingen veranderen

Wanneer u elke dag een kleine verandering doorvoert, zult u na een jaar werkelijk op een heel ander punt zijn. De Japanners noemen dit Kai Zen. Wij maken ook gebruik van deze gedachte omdat het past bij onze aanpak die bewijst dat aandacht de sleutel is naar succes. Wie aandacht heeft en zich richt op concrete kleine stappen komt verder dan degene die alles tegelijk doet en meerdere grote stappen tegelijk wil nemen.

c. Houd uw doel in de gaten

Wanneer u bezig gaat met innovatie, krijgt u waarschijnlijk veel meer ideeŽn. Dat kan er toe leiden dat u van alles begint te onderzoeken dat niets met uw oorspronkelijke doel te maken heeft. Probeer dus vooraf duidelijk te formuleren waar u naar toe wilt, wat is de essentie van uw innovatie. Wanneer u dat weet, houd dat dan leidend bij elke stap die u zet. Zo komt u sneller tot resultaat en is er meer ruimte voor uw andere nieuwe ideeŽn.

Bron: effeqt.com en managersonline.nl