managementmodellen

Drie tips om die tweede sollicitatieronde met succes door te komen

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

U hebt een eerste sollicitatieronde achter de rug en u wordt gebeld met een uitnodiging voor de tweede ronde. U denkt bij uzelf: ‘Dat is mooi, maar ik heb al met vijf mensen gesproken en dacht dat het zo goed ging dat ik die baan wel zou krijgen. Wat willen ze nu nog meer?’

Gevraagd worden voor de tweede ronde is zeker goed nieuws en hr-afdelingen kunnen tal van redenen hebben om nog een sollicitatieronde in te lassen. Ze willen bijvoorbeeld dat ook hun leidinggevenden kennis met u maken en u goedkeuren. Ze willen dat u praat met enkele mensen van de afdeling om te kijken of u in het team past. Of ze hebben een paar kandidaten over en kunnen echt nog geen keuze maken.

Jerome Young, oprichter van www.AttractJobsNOW.com, geeft op Forbes drie tips om met vlag en wimpel te slagen voor die tweede ronde.

1. Evalueer uw eerste ronde

U heeft iets gezegd of gedaan waardoor u uitgenodigd bent voor de volgende ronde. Analyseer wat u heeft gezegd over uw kennis en ervaring en probeer erachter te komen wat zoveel indruk heeft gemaakt. Bedenk ook alvast waar ze nog twijfels bij zouden kunnen hebben. Ga de tweede ronde vol vertrouwen in over uw sterke kanten, en bereid goede antwoorden voor op vragen die u de eerste keer misschien niet optimaal wist te beantwoorden.

2. Ken uw gesprekspartners

In uw uitnodiging staat waarschijnlijk met wie u zult gaan praten. Doe wat onderzoek naar deze mensen zodat u weet wie u tegenover u krijgt. Zoek uit hoe lang ze al voor het bedrijf werken, in welke functies, waar ze eerder hebben gewerkt en waar ze hun opleiding hebben gevolgd. Heeft u iets gemeen met een van hen, dan kan dat een goede ijsbreker zijn. Mensen vinden het altijd positief als u uw huiswerk hebt gedaan.

3. Zorg voor een tweemaandenplan

Tijdens het eerste gesprek heeft u al verteld dat u de juiste capaciteiten voor de baan hebt. in de tweede ronde wilt u bewijzen dat u de beste kandidaat bent. Een van de beste manieren om dit te doen is een tweemaandenplan voor de onderneming te presenteren. Houd het simpel en vertel hoe u binnen twee maanden ingewerkt wilt zijn en uw eerste resultaten wilt boeken. Welke onderneming wil nu geen snelle resultaten? Als u ook nog kunt onderbouwen hoe u die gaat behalen, heeft u de baan zo goed als binnen.

Bron: managersonline.nl

Datum: 13 augustus 2010