managementmodellen

Drie tips om een beslissing van uw baas in twijfel te trekken

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Mensen bij Apple zeiden tegen Steve Jobs dat de nieuwe iPhone antenneproblemen had waar naar gekeken moest worden. De boodschap kwam niet over en Apple bracht een ondeugdelijk product op de markt. Het is niet eenvoudig om het oneens te zijn met de baas, zeker niet als het zo’n gedreven en charismatisch type is als Jobs.

Toch is het uw verantwoordelijkheid als manager om op te staan als er plannen of beslissingen worden gepresenteerd die niet goed zijn. Bill Rosenthal, CEO van Communispond, geeft op Forbes drie tips om een beslissing van uw baas in twijfel te trekken – en het te overleven.

1. Zorg dat u alle feiten hebt

Is de beslissing echt verkeerd? Misschien zitten er redenen achter die u niet kent of begrijpt. Misschien reageert de organisatie zo op een stap van de concurrentie, een financiŽle crisis, veranderde wetgeving, een fusie of overname of andere redenen die u niet kent.

Een open discussie hierover bereikt u het best door goed te luisteren naar de aankondiging en uw baas uit te laten praten, niet door er meteen keihard tegenin te gaan en al helemaal niet als u dat publiekelijk doet of woest wordt. Vraag naar de achterliggende redenen van de beslissing, niet alleen naar een verklaring daarvan, hoe tegenstrijdig dit ook klinkt. Zoek uit wat het doel ervan is en welke harde bewijzen en welke aannames eraan ten grondslag liggen. Stel open vragen over de gevolgen ervan voor het personeel, de leveranciers, de financiŽn, de reputatie, enzovoort.

Zeg dat u het eens bent met de doelstellingen van de baas, of met de vereiste veranderingen, of dat er delen van de beslissing zijn die u goed in de oren klinken. Vraag toestemming om het nader te onderzoeken en er later op terug te komen. Maak een afspraak om dat te doen. Verzamel zoveel mogelijk informatie zodat u met een alternatieve oplossing waarmee hetzelfde doel bereikt wordt maar waarmee de problemen voorkomen worden.

2. Maak een plan

Hiervoor hoeft u heus niet van voor af aan te beginnen. Zoek eerst uit wat wel goed is aan het plan van uw baas. Probeer deze onderdelen te behouden. Niet alleen omdat ze goed zijn, maar ook omdat uw baas zich dan nog steeds zal herkennen in uw oplossing. Wees creatief. Bedenk allerlei andere manieren waarop het gewenste doel bereikt kan worden.

Maak gebruik van uw netwerk om ideeŽn te verzamelen en te toetsen. Vraag collega’s of ze nog iets aan uw plan toe te voegen hebben. Doe ook rondvraag bij leveranciers. Maak tijdens deze gesprekken steeds duidelijk dat u het idee van uw baas wilt verbeteren, niet ondermijnen of vervangen door het uwe.

Test uw plan vervolgens met behulp van enkele vertrouwelingen. Zij zien misschien dingen die u niet ziet. Misschien leidt het niet snel genoeg tot winst, misschien gaat u uit van middelen die niet langer beschikbaar zijn. Uw adviseurs kunnen wellicht ook vertellen of er iemand kan zijn die zich bedreigd gaat voelen door uw plan en het tegen zal proberen te houden. Praat met die persoon en probeer zijn/haar steun te krijgen.

Denk ook na over de persoonlijke motieven van uw baas. Misschien speelt hij op safe omdat zijn pensioen nadert, of misschien is hij bereid om veel risico te nemen om een grote bonus in de wacht te slepen. Als u toch bezig bent, denk dan ook even na over uw eigen motieven. Bent u tegen het plan omdat u er op een of andere manier door geraakt wordt? Omdat u niet om advies gevraagd is? Omdat uw baas een hork is die onmogelijk een goed idee kan hebben?

3. Presenteer uw plan

Bereid vast goede antwoorden voor op mogelijke vragen uw baas kan gaan stellen. Schrijf een samenvatting die u na afloop kunt overhandigen. Presenteer uw plan zelfverzekerd en enthousiatst, want als u niet laat zien dat u erin gelooft, doet uw baas dat ook niet.

Begin met de voordelen van uw plan en ga dan pas dieper in op de details en de uitwerking. Verzand echter niet in teveel details, tenzij uw baas daar expliciet om  vraagt. Is uw baas tevreden met het antwoord, staak uw uitleg dan en ga verder met uw presentatie. Zorg dat u niet teveel afdwaalt van uw boodschap en vermeld ook niet welke kritiek anderen op het oorspronkelijke plan hadden.

Kies uw woorden zorgvuldig. Zeg nooit dat u het oneens was met het originele plan. Daarmee strijkt u uw baas alleen maar tegen de haren. Zelfs een ‘maar’ kan het doen overkomen alsof u het idee van uw baas in twijfel trekt. Spreek liever in termen als ‘aanbevelingen’ of ‘suggesties’ dan ‘conclusies’. Dat laatste komt arrogant over.

Test

Ondanks al uw inspanningen kan het zijn dat uw baas erop staat dat zijn eigen plan uitgevoerd wordt. U kunt dan nog proberen het eerst te mogen testen. Zorg in dat geval wel dat die test eerlijk verloopt en niet zodanig opgezet wordt dat alle zwakke punten benadrukt worden. Leg elke stap vast. Vraag collega’s die geen belang hebben bij de uitkomst te helpen bij de evaluatie. Noem hun medewerking in het testverslag.

Altijd prijs

En als de baas nog steeds niet overtuigd is? Als het plan onethisch of onrechtmatig is, kunt u weigeren eraan mee te werken. In andere gevallen kunt u het beter loslaten en blij zijn dat u uw verantwoordelijkheid genomen hebt. Laat zien dat u bereid bent vooruit te kijken en uw werk toegewijd en enthousiast uit te voeren.

Elke manager is het weleens oneens met de baas. Of uw verzet tegen een beslissing nu succesvol is of niet, door uw mond open te trekken laat u zien dat u leiding kunt geven, creatief bent, kunt onderhandelen en dat het belang van het bedrijf u aan het hart gaat. Dat werpt sowieso zijn vruchten af.

Bron: managersonline.nl

Datum: 18 augustus 2010