managementmodellen

Een derde van de bedrijven is niet klaar voor toekomst

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Ruim 30 procent van de Nederlandse organisaties is niet klaar voor de toekomst. Het wordt voor hen steeds moeilijker om personeel te werven met de juiste expertise. Organisaties realiseren zich onvoldoende dat door demografische en structurele veranderingen, zoals vergrijzing, in de toekomst een blijvende en steeds krappere arbeidsmarkt ontstaat.

Noodzakelijke aanpassingen in HR-beleid en strategie blijven uit. Dat concludeert Randstad Nederland naar aanleiding van een onderzoek naar de arbeidsmarkt.

Flexibele schil is van levensbelang

Algemeen directeur Chris Heutink van Randstad Nederland: "Strategische personeelsplanning en het hebben van een flexibele schil, oftewel ver doorgevoerde flexibiliteit is geen luxe, maar van levensbelang. Als organisaties hier niet over nadenken, heeft dit directe invloed op de kwaliteit en mogelijk op het voortbestaan van hun organisatie. Kan mijn organisatie meebewegen met de markt? En minstens zo belangrijk; kan ik wel de juiste mensen vinden en binden om mijn bedrijf draaiende te houden? Om dit te voorkomen moeten we nu aan de slag, anders is het te laat."

Belang van flexibilisering

Uit de Randstad Arbeidsmarktverkenning 2010 blijkt dat bijna tweederde van de Nederlandse werkgevers wel het belang van flexibilisering onderkent. Deze werkgevers erkennen dat de personeelsopbouw van hun organisatie structureel anders moet zijn. Zij geven aan in 2013 te beschikken over een flexibele schil, die hen beter in staat stelt mee te bewegen op de economie. Deze schil bestaat naast uitzendkrachten ook uit zzp'ers, freelancers en mensen met kortlopende contracten.

Afgelopen jaar heeft 38 procent van de organisaties (veel) meer gebruik gemaakt van flexibel personeel. De zorg sector, industrie en onderwijs gebruiken flexibel personeel vaak om de kosten te beheersen. De industrie heeft het beste ontwikkelde beleid met betrekking tot flexibilisering en personeelsplanning.

Strategische personeelsplanning

Volgens Randstad Nederland is meer nodig om klaar te zijn voor de toekomst. Strategische personeelsplanning is een voorwaarde voor goede bedrijfsvoering. Dit betekent dat organisaties het begrip flexibiliteit zo ruim mogelijk moeten invullen. Een organisatie beschikt niet alleen over flexibiliteit door de aanwezigheid van een flexibele schil. Flexibiliteit houdt ook in: contracten op maat, thuiswerken of een flexibele invulling van werktijden zodat ouders hun kinderen van school kunnen halen. Kortom; een aantrekkelijke werkgever zijn voor al die werknemers die een organisatie voor kortere of langere tijd wil inhuren.

Niet voorbereid op de toekomst

De Arbeidsmarktverkenning 2010, die gehouden is onder 1.346 vertegenwoordigers van organisaties, laat verder zien dat een derde van de werkgevers gťťn relatie legt tussen de huidige situatie op de arbeidsmarkt en de gewenste samenstelling, de opbouw van en omgang met het toekomstig personeelsbestand. Juist bedrijven in de zorg, onderwijs en techniek die nu tijdens de laag conjunctuur moeite hebben de juiste mensen te vinden, bereiden zich het minst voor op de toekomst.

Bron: managersonline.nl

Datum: 8 september 2010