managementmodellen

Heeft de Balanced Scorecard effect op de prestaties van bedrijven?

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Z. Yaseen heeft onderzoek gedaan naar de effectiviteit van het gebruik van de Balanced Scorecard bij bedrijven. In de rapportage worden een aantal interessante zaken gemeld.

De Balanced Scorecard is meer dan alleen het meten van prestaties.

De Balanced Scorecard is in eerste instantie ontworpen voor het meten van prestaties (Kaplan & Norton, 1992). Op het moment dat bedrijven een basissysteem voor het meten van strategie ontwikkelden, merkten Kaplan & Norton op dat prestatiemeting consequenties had voor de toekomst. Volgens hen werd er door prestatiemeting een focus gecreŽerd voor de toekomst. De gekozen prestatiemaatstaven door een bedrijf bevatten waardevolle informatie voor de toekomstige strategie en bedrijven integreren deze prestatiemaatstaven dan ook in een managementsysteem. Op deze manier wordt de Balanced Scorecard gebruikt als een strategisch management systeem. Kaplan & Norton claimen dan ook dat de Balanced Scorecard een bijdrage kan leveren aan het opvullen van gaten tussen het ontwikkelen en daadwerkelijk realiseren van een bepaalde strategie (Ahn, 2001). Dit wordt gedaan door het ondersteunen en linken van vier belangrijke managementprocessen namelijk:

1. Het verhelderen en vertalen van visie en strategie

2. Het communiceren en linken van strategische doelstellingen en prestatiemaatstaven

3. Plannen, stellen van doelen en daarbij behorend stroomlijnen van strategische plannen

4. Het versterken van het leerproces en strategische feedback (Kaplan & Norton, 1996b).

Samenvattend kan worden gezegd dat de Balanced Scorecard een systeem voor prestatiemeting en tevens

een strategisch management systeem is. Het overkomt de problemen die gebruikelijk zijn bij het gebruik van traditionele financiŽle prestatiemaatstaven doordat er naast financiŽle maatstaven ook aandacht wordt besteed aan niet-financiŽle prestatiemaatstaven.

Yaseen gaat ook in op de nadelen van Balanced Scorecard.

Hoewel er vele voordelen zijn aan het gebruik van de Balanced Scorecard, zijn er echter ook een aantal nadelen te noemen die hangen aan het gebruik van de Balanced Scorecard. Kaplan & Norton adviseren dat bedrijven de Balanced Scorecard geheel dienen in te vullen. Het invullen van de hele Balanced Scorecard is een proces dat veel tijd kost en het implementeren van een proefversie die nog niet compleet is levert vaak meer voordelen dan het wachten op het compleet invullen van de Balanced Scorecard in een bedrijf (Mooraj et al., 1999). Verder is het zo dat het invoeren van de Balanced Scorecard voor een bepaald bedrijf invloed zal hebben op andere management- en beheersingssystemen binnen het bedrijf en omgekeerd. Om ervoor te zorgen dat werknemers ook daadwerkelijk meewerken aan de implementatie van de Balanced Scorecard is het nodig om te laten zien dat de Balanced Scorecard niet een supplement is aan bestaande systemen, maar dat het daadwerkelijk een nieuw systeem is. De Balanced Scorecard zal vaak nieuwe informatie nodig hebben, wat op haar beurt zal leiden tot investeringen in nieuwe datacollectie systemen en bijbehorend nieuwe verantwoordelijkheden voor werknemers. Gezamenlijk zou dit een weerstandsreactie vanuit de werknemers kunnen oproepen (Mooraj et al., 1999). Tot slot wordt er wel gesproken over oorzaak-gevolgrelaties binnen de Balanced Scorecard maar is het problematisch dat er geen tijdsdimensie is opgenomen in de Balanced Scorecard. De oorzaak-gevolg relaties in de Balanced Scorecard kunnen gedrag stimuleren waardoor managers processen in de gaten gaan houden met een helikopterview, in plaats van dichtbij het proces betrokken te zijn wat uiteindelijk een negatief effect kan hebben op prestaties binnen het bedrijf (Norreklit et al., 2008).

Yaseen haalt maar liefst zes onderzoeken aan die zijn uitgevoerd naar de effectiviteit van de Balanced Scorecard.

Uit vijf van de zes geanalyseerde empirische onderzoeken blijkt dat de Balanced Scorecard tot betere prestaties van bedrijven leidt. Hierbij is op te merken dat de variabele prestatie in elk onderzoek op een andere manier is geformuleerd en er tevens in elk onderzoek sprake is van een andere onderzoeksaanpak. Tot slot hebben alle geanalyseerde onderzoeken te maken met allerlei beperkingen. Van de zes geanalyseerde onderzoeken is het onderzoek van Ittner, Larcker en Randall (2003) het enige onderzoek waarin wordt geconcludeerd dat de Balanced Scorecard geen effect heeft op de prestaties van bedrijven.

download het volledige paper (214 kb)