managementmodellen

Het Nieuwe Werken: 20 fouten om te vermijden

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
Beïnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
Coördinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
Cultuurtypologieën Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
Geïntegreerd VeranderManagement
Geïntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaëder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
Managementoriëntatie
Managementstijlen Kolb
Marktoriëntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuïtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

ICT- en kantoorinrichtingleveranciers willen het ons graag verkopen: Het Nieuwe Werken.

De praktijk leert dat bij invoering van Het Nieuwe Werken veel meer komt kijken dan de aanschaf van nieuwe ICT-tools en de inrichting van mooie flexplekken en hippe ruimtes voor overleg en ontmoetingen.

Op basis van gebruikerservaringen zet Personeelslog 20 veel gemaakte fouten op een rij.

Het Nieuwe Werken (de aanhangers hiervan houden van Hoofdletters) wordt in de praktijk op verschillende manieren geïnterpreteerd.

De ene werkgever wil op deze manier bezuinigen op zijn huisvestingkosten: er is minder kantoorruimte nodig als medewerkers geen vast bureau hebben, maar werken op flexplekken.

De andere werkgever denkt dat medewerkers beter communiceren en samenwerken als ze bij elkaar in één grote ruimte zitten.

Weer een ander redeneert vanuit de voordelen voor werknemers: als zij méér thuiswerken, kunnen zij hun werk en privé-leven makkelijker combineren en zijn ze minder tijd kwijt met reizen.

20 fouten uit de praktijk

Op de netwerksite LinkedIn is een actieve groep over Het Nieuwe Werken waar de deelnemers ervaringen uitwisselen. Op basis van deze praktijk-verhalen een overzicht van 20 veel gemaakte fouten :

Geen heldere doelstelling

1 Vaag: Onduidelijk zijn over de doelstellingen die de bedrijfsleiding wil bereiken met Het Nieuwe Werken: gaat het om nieuwe inrichting van het kantoor, betere samenwerking of gewoon een kostenbesparing?

2 Stiekem bezuinigen: Ingeboekte bezuiniging op huisvestingskosten door flexwerken verbergen onder mooie woorden over Het Nieuwe Werken, waardoor te hoge verwachtingen worden gewekt

3 Niet nadenken: Nieuwe meubels en ICT-tools kopen zonder na te denken over het kantoor dat het beste past bij de ambities van het bedrijf en de werknemers

Geen commitment van het management

4 Geen nieuwe leider: Géén afspraken maken over de leiderschapsstijl die past bij de nieuwe manier van werken

5 Geen voorbeeldgedrag: Niet het juiste voorbeeld geven door zelf vast te houden aan de eigen vaste werkplek en parkeerplaats

6 Te weinig leergeld: Onvoldoende budget beschikbaar stellen om de invoering soepel te laten verlopen

Niet stilstaan bij de gewenste mentaliteitsverandering

7 Alleen spullen: Werknemers een mobiele telefoon en laptop geven en denken dat ze hierdoor anders gaan werken

8 Geen aandacht voor cultuur: Geen oog hebben voor de mentaliteitsverandering die in de hele organisatie nodig is: zowel bij medewerkers als bij managers

9 Niet laten wennen: Onvoldoende tijd uittrekken om medewerkers te laten meedenken over en laten wennen aan de veranderingen

10 Teveel ineens: Te veel, te snel willen veranderen: thuis- en flexwerken invoeren, digitalisering van de papierstromen, op afstand werken

11 Geen afrekenbare prestaties: De traditionele aanwezigheidsverplichting niet vervangen door heldere en meetbare afspraken over de prestaties die de werkgever verwacht van de individuele werknemer

12 Geen nieuwe regels: Geen gezamenlijke spelregels maken over gebruik van flexplekken, concentratieruimtes, overlegplekken, over bereikbaarheid

Negeren van behoeften van werknemers

13 Afpakken zonder perspectief: Medewerkers vaste werkplek afnemen zonder dat duidelijk te maken waarom dit belangrijk is voor de organisatie en welke voordelen zij ervan kunnen hebben

14 Géén eigen plek: Onderschatten wat het voor sommige werknemers betekent dat hun vaste bureau met persoonlijke eigendommen wordt vervangen door een flexplek

15 Werk-vereisten negeren: Wensen negeren die werknemers hebben om hun werk te kunnen doen

16 Schaarste creëren: Zo weinig werkplekken inrichten, zodat medewerkers ’s ochtends steeds vroeger moeten vechten om een plek

17 Voor iedereen hetzelfde: Flexplek dogmatisch invoeren, ook voor werkzaamheden waarbij dit niet handig is

18 Wie zeurt, krijgt geen beurt: Met de enthousiastelingen de nieuwe werkplek inrichten en géén rekening houden met de sceptici

19 Praatgangen in plaats van werkplekken: Kleine kamers vervangen door brede gangen met werkplekken zonder medewerkers de mogelijkheid te geven om geconcentreerd te kunnen werken

20 Lekker lawaaiig: Géén maatregelen nemen om de geluidsoverlast te beperken van telefonerende en pratende collega’s

Bron: personeelslog.nl

Datum: 24 augustus 2010