managementmodellen

Keuze doet kopen

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Centraal in het onderzoek van Puligadda en Ross Jr. staat het concept ‘perceived variety’ (PV) (i.e. de waargenomen variŽteit in het aanbod). Hierbij is sprake van een dilemma: enerzijds willen consumenten het gevoel hebben uit zoveel mogelijk alternatieven te kunnen kiezen en anderzijds kunnen zij – indien het aanbod te groot is – de verschillende alternatieven niet goed tegen elkaar afwegen. In het laatste geval is er dan sprake van information overload. In dat geval ‘beschermen’ consumenten zichzelf door maar op een deel van het totale aanbod te letten (en dus een deel van het aanbod te negeren). Merken die voldoende gedifferentieerd of zelfs uniek zijn, hebben de meeste kans om in de keuzeset van een consument te worden opgenomen.

Om de invloed van merken op PV te onderzoeken, hebben Puligadda en Ross Jr. meerdere studies uitgevoerd naar merken en smaken bij ijs, chips en yoghurt. De onderzoekers stelden twee manieren vast hoe consumenten hun keuze subset bepalen:

Promotiegericht: consumenten die promotiegericht zijn, nemen het liefst zoveel mogelijk merken in overweging. Zij baseren hun PV op zowel het aantal aanwezige merken als het aantal varianten/ smaken van deze merken.

Preventiegericht: preventiegerichte consumenten hanteren een smallere keuzeset, omdat ze zoveel mogelijk willen voorkomen dat ze een verkeerde keuze maken. Ze staan eigenlijk alleen open voor merken met bewijsbare claims. Deze groep kijkt veel strenger naar het aantal merken en hun PV is voornamelijk gebaseerd op het aantal varianten (smaken e.d.) die de mer­ken in hun keuzeset aanbieden.

Door met het aantal merken en varianten te spelen kan een brand manager via de PV invloed uitoefenen op winkelkeuze, productkeuze en de aankoophoeveelheid van consumenten. De PV’s van zowel promotiegerichte als preventie­gerichte consumenten worden positief beÔnvloed door het aantal varianten. Het vergroten van het aantal merken heeft daarentegen alleen invloed op de PV van promotiegerichte consumenten. Voor het maximaliseren van de PV van alle consumenten en van preventiegerichte consumenten in het bijzonder, is het dus efficiŽnter als brand managers met meer varianten komen (line extensions) in plaats van meer merken naast elkaar te voeren. In alle gevallen geldt wel dat de merken en varianten in de ogen van consumenten voldoende gedifferentieerd moeten zijn. Als dit niet het geval is, worden de merken en varianten waar­schijnlijk genegeerd en komen ze niet terecht in hun keuzeset.

Het is mogelijk om consumenten in een promotiegerichte of preventiegerichte ‘state of mind’ te krijgen, door de ambiance in de winkel aan te passen en/ of de verpakkingen van de merken. Brand managers die verantwoordelijk zijn voor merken in een categorie met veel verschillende merken doen er goed aan om consumenten in een promotiegerichte ‘state of mind’ te krijgen. Brand managers met een kleinere portfolio kunnen daarentegen beter inzetten op meerdere productvarianten.

Bron: eurib.org en Puligadda, S., Ross Jr., W.T. (2010), The unique effects of branding on variety perception. Journal of Brand Management, vol.18, no.2, p.134-149.