managementmodellen

Kopieer eens een verdienmodel

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Bij veel grote bedrijven bestaat een strategische blindheid voor nieuwe ontwikkelingen. Toch profiteren ook (of juist) de bestaande spelers uiteindelijk van de innovatieve verdienmodellen die door nieuwe toetreders worden ontwikkeld.

Dat Facebook in 2006 een overnamebod door Yahoo afsloeg van 1 miljard dollar lijkt achteraf een juiste beslissing: de meest recente investering in Facebook waardeert het bedrijf namelijk op 50 miljard dollar. Of het Amerikaanse Groupon in december 2010 de juiste beslissing nam, door een overnamebod van Google van 6 miljard dollar af te slaan, daarover verschillen de meningen. Zoals zoveel bedrijven moet Groupon, dat via internet kortingen biedt aan groepen mensen, nog bewijzen dat zijn verdienmodel ook op de lange termijn houdbaar is.

Volgens Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit, is dat in de meeste situaties niet het geval. “Vaak worden nieuwe verdienmodellen gewoon overgenomen door grote, bestaande spelers in de markt”, zo vertelde hij tijdens het door BNR en Tele2 Zakelijk georganiseerde seminar De Nieuwe Onderneming. Waarna hij vervolgde: “Toch hebben we de eendagsvliegen nodig, want zij creŽren de vernieuwing.”

Het nieuwe ontdekken

Volberda verwees met zijn uitspraak onder andere naar het bedrijf Fashionlista, dat zich eerder tijdens het seminar had gepresenteerd. Op deze online modecommunity, die eerder dit jaar een investering van een half miljoen dollar ontving, kunnen vrouwen hun favoriete mode-items verzamelen en zich zo met een eigen stijlprofiel profileren als mode-expert. Leden kunnen elkaar volgen, en de bewuste kledingstukken, die via webshops zijn verzameld, aanschaffen. Zoals de iPad-applicatie Flipboard je nieuws laat ontdekken via je vrienden of via de mensen die je bewust volgt, zo biedt Fashionlista een nieuwe manier om kleding te ontdekken door de gebruikers zelf te laten kiezen wie bij hun eigen stijl past. Fashionlista verdient geld met advertenties en ontvangt ongeveer 10% commissie op elke aankoop, zo vertelde een van de oprichters, Joost Nauta. “Pas in een later stadium hebben we daarover nagedacht en zijn we andere webwinkels bij ons project gaan betrekken.”

Een ander innovatief model werd gepresenteerd door Jacco Lammers van Sunday Afternoon. Hij is bezig met de ontwikkeling van een open source auto, waarvan de onderdelen door de jaren heen los van elkaar hergebruikt kunnen worden. De auto zal twee keer zo duur zijn als de huidige auto's, maar ook meer waardevast dan de huidige modellen. Als de bouwtekening van een auto voor iedereen toegankelijk is, zal mobiliteit langzaam maar zeker (nog meer) een dienst worden volgens Lammers. "Tegen een hoge prijs verkopen heeft dan geen zin meer, want de kennis is voor iedereen beschikbaar."

Het klinkt makkelijk

Ook interessant zijn de benaderingen van ontwerper Piet Hein Eek en Wereldmuseum-directeur Stanley Bremer. De eerste probeert samen met zijn compagnon Nob Ruigrok de volledige waardeketen te controleren, daarnaast heeft het duo sinds kort een groot gebouw in Eindhoven in bezit waar niet alleen meubels worden geproduceerd, maar die ook andere toepassingen kent. Zo kunnen nieuwe talenten er werkruimte huren en zit er een restaurant en een zakelijke ruimte in het gebouw. De tweede persoon, Stanley Bremer, heeft het Wereldmuseum gecommercialiseerd, door bijvoorbeeld  een samenwerking aan te gaan met een reisorganisatie. Het resultaat? "600.000 euro winst in 2010 over de commerciele initiatieven."

Of nieuwe modellen uiteindelijk succesvolle concepten worden, is  van andere factoren afhankelijk dan de vernieuwing in het model, zei Volberda. “Kijk naar het oude model van Dell, dat bedrijf besloot om een heel distributiekanaal achterwege te laten. Het klinkt als een makkelijker verandering, maar het meeste werk zit in de doorvoering en implementatie. En dat is moeilijker dan je denkt.”

Voorsprong

Hoe moeilijk het is om een nieuw model in de markt te zetten, zie je bijvoorbeeld ook bij online muziekdienst Spotify, dat onbeperkt streaming muziek biedt, als water uit de internetkraan. Terwijl het model vernieuwend is en door velen wordt gezien als de toekomst van de muziekindustrie, blijkt het bijvoorbeeld lastig voor het bedrijf om de filosofie achter het freemium-model uit te leggen in de Verenigde Staten. Spotify heeft een massapubliek nodig om te slagen, maar tot op heden is van een Amerikaanse lancering geen sprake geweest. Ondertussen proberen andere bedrijven op eenzelfde manier muziek aan te bieden, waaronder bestaande, grotere spelers. Zo is Ziggo in Nederland van plan om op een soortgelijke manier muziek aan te gaan bieden.

Het is trouwens nog maar de vraag of deze aankondiging tot angstige momenten leidt bij Spotify, want zoals alle zogenaamde first movers hebben zij een grote voorsprong op de volgers. Zo maakte het bedrijf onlangs bekend dat het op een totaal van ruim 6 miljoen luisteraars de mijlpaal van een miljoen betaalde accounts heeft bereikt.

De toekomst van Groupon?

Dat grote, bestaande bedrijven niet zelf in staat zijn dit soort innovatieve modellen te bedenken, heeft volgens Volberda te maken met de korte termijnvisie van veel managers. “Leidinggevenden richten zich vooral op kostenverlaging en de creatie van aandeelhouderswaarde. Terwijl je juist lef en een lange adem nodig hebt om dit soort modellen te laten slagen.” Daarnaast bestaat er bij veel grote bedrijven een strategische blindheid voor nieuwe ontwikkelingen. Als voorbeeld geeft Volberda het bedrijf Fuji, dat filmrolletjes bleef produceren omdat de omzet daarvan bleef stijgen. Slim toch? Op het eerste gezicht wel, maar die omzet steeg alleen op de korte termijn, omdat concurrenten iets anders gingen doen.

En hoe zal de toekomst van Groupon eruit zien? Het bedrijf, dat ruim twee jaar bestaat en over 2010 een geschatte jaaromzet van 760 miljoen dollar kende, stuurt dagelijks mailtjes met scherpe aanbiedingen naar miljoenen mensen over de hele wereld. Als genoeg mensen zich inschrijven voor deze (lokale) deal, dan gaat de aanbieding door en deelt Groupon de inkomsten met de aanbiedenders. Volgens sommigen is dit model makkelijk te kopiŽren en de eerste kopieŽn of overnames van grote, bestaande spelers zijn dan ook al gesignaleerd: in Nederland springen onder andere Wegener en De Telegraaf op het model, terwijl ook Google en Facebook niet stil zitten.

Het model van Groupon lijkt dus zeker houdbaar of op zijn minst interessant voor de korte termijn, maar of Groupon daar op de lange termijn zelf van zal profiteren? Dat is nog maar de vraag. Al zijn er natuurlijk genoeg voorbeelden te vinden van grote bedrijven die een kopie zagen mislukken. De tot op heden tevergeefse pogingen van Google om iets met sociale netwerken te doen, zullen Groupon in ieder geval extra hoop geven op de toekomst.

Bron: mt.nl

Auteur: Rob van Leeuwen

Datum: 16 maart 2011