managementmodellen

Leiden met compassie: vijf tips

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

Mensen erkennen voor wie en wat ze zijn – inclusief hun sterke kanten en tekortkomingen - vereist inzet. Dat stelt Susan Cramm op Business Week. Iedereen stopt mensen bewust of onbewust in hokjes. Dat maakt het leven makkelijker. Maar het is ook gevaarlijk. Het werkt namelijk beperkend: u ziet niet langer de mogelijkheden die iemand heeft die buiten dat hokje vallen en wat er achter bepaald gedrag zit.

Voor een leider is het zeker de moeite waard verder te kijken dan hokjes, zowel persoonlijk als professioneel. Als u dan toch uw prioriteiten voor het nieuwe jaar op een rijtje zet, kijk dan ook eens wat u kunt verbeteren aan uw werkrelaties. Hoe haalt u het beste in anderen naar boven? Vijf tips.

1. Ga uit van het beste in anderen

Iedereen komt naar zijn of haar werk om daar zo goed mogelijk te presteren. Maar behalve werknemer en collega is iedereen zoon, dochter, zus, broer, moeder of vader. Mensen betalen belasting, zijn jeugdvoetbaltrainer, doen boodschappen voor hun zieke buurvrouw. Als iemand rechtsaf wilt als u wilt dat ze linksaf gaan, is dat niet omdat hij/zij ‘het grote geheel’ niet ziet, ‘ongemotiveerd’ is of ‘geen hart voor de zaak’ heeft, maar veel waarschijnlijker omdat die persoon andere prioriteiten en ervaringen heeft dan u.

2. Weet waar mensen warm voor lopen

Uw drijfveren zijn niet die van een ander. Als u een goede werkrelatie op wilt bouwen, moet u zich verdiepen in de achtergrond, dromen, verwachtingen en blokkades van uw collega’s en medewerkers.

3. Kom tegemoet aan andermans behoeften

U moet anderen helpen voor u ooit kunt verwachten dat ze u willen helpen. Doe eens iets extra’s. Geef een compliment, bied uw hulp aan, deel uw inzichten en stel mensen voor aan andere mensen. Laat zien dat u de  behoeften van uw medewerkers meeneemt in uw zakelijke beslissingen en plannen.

4. Neem uw verantwoordelijkheid

Doet er zich een probleem voor, kijk dan in de spiegel en niet naar buiten. Vraag vaak en vroegtijdig om feedback. Hoe eerder u in kunt springen op nieuwe ontwikkelingen, hoe beter u voorkomt dat u op een gegeven moment publiekelijk door het stof moet.

5. Ga uit van de beste bedoelingen

Beschrijf het gedrag en motieven van anderen op een zo positief mogelijke manier. Zeg bijvoorbeeld niet: ‘die it’ers negeren onze behoeftes’, maar ‘de it’ers hebben het zeker druk, dus laten we een handje helpen’. Met klagen over anderen schiet u niets op. Met een positieve benadering wel. Een negatieve instelling werkt beperkend, een positieve kijk biedt kansen.

Bron: ManagersOnline.nl