managementmodellen

Leiding geven aan de generatie Y

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Ze lezen nauwelijks nog kranten, racen over internet, kunnen niet zonder hun smartphone, netwerken zich suf en opereren graag in teamverband. Leuk, die Y-werkers. Maar hoe geeft u daar effectief leiding aan?

Het is de eerste generatie die met internet is groot geworden. Geboren tussen 1980 en de eeuwwisseling en opgegroeid in een wereld van weelde en volop keuzevrijheid. Een generatie ook van wie de eerste exponenten zich het afgelopen decennium voor het eerst op de arbeidsmarkt hebben geroerd. Deze Y-werker, ook wel aangeduid als Millenials, de Einstein-generatie of Generation Next, heeft zich volgens sociale wetenschappers vooral laten vormen door de enorme opkomst van internet. Eerst was daar de pc thuis, toen kwam het world wide web, gevolgd door gadgets, mobieltjes en sociale netwerken. CarriŤre maken en plezier beleven gaan hand in hand in de manier waarop de Y’er zijn leven indeelt. Een generatie die om een eigen aanpak vraagt dus. MT verschaft u daarom acht managementtips waarmee u de Y-werker volop kunt laten excelleren.

Tip 1 – Omarm de flexibele tijden

Voor de generatie Y is werken zoals gezegd vooral a way of life. Een activiteit die naadloos moet passen in een complete levensstijl. En dat leven ziet er als volgt uit: een iPhone of BlackBerry in de broekzak, altijd en overal internet, veel contact met soortgenoten, in alles de wens om plezier te maken en flexibele tijden als het gaat om werk, sport en ontspanning. Om even op dat laatste punt in te zoomen: voor u als manager is dat iets om rekening mee te houden. De typische Y’er gedijd het beste op een werkplek waar hij wordt afgerekend op resultaten in plaats van aanwezigheid. Wees daarin dus flexibel. CreŽer mogelijkheden voor mobiel werken en monitor langs de zijlijn de verrichtingen.

Tip 2 – Endorse de sociale netwerken

Nu vraagt u zich misschien af: de verrichtingen monitoren als hij er niet is, hoe dan? Nou, wel eens aan Twitter gedacht? Een echte Y-werker meldt zich minstens een keer of tien per dag op dit microblog waar hij zijn ervaringen en kennis met de rest van de wereld deelt. Word follower en houd zo bij waar uw medewerker zoal mee bezig is die dag. Weet u nog maar bitter weinig over de mogelijkheden die social media biedt en pakken zich boven uw hoofd dikke wolken van vraagtekens samen als er termen als profielenwebsite en Tweetdeck over tafel worden geslingerd? Wellicht is dit toch een goed moment om met uw tijd mee te gaan. De Y-werker wil sociaal zijn, altijd en overal, dus ook tijdens kantooruren. Social media verbieden werkt niet, het endorsen wel. Bovendien, hoe groter en boeiender het netwerk van uw jonge collega, hoe meer waarde hij heeft voor de organisatie.

Tip 4 – Zoek het contact op

Veel contact tussen de Y-werkers onderling mag zich dan afspelen op het web, het belang aan persoonlijke aandacht is er niet minder om. In dit nieuwe informatietijdperk is netwerken gelijk aan kennis delen. Via sociale kanalen, YouTube, e-mail, maar ook per sms en uiteraard face to face. Voor u belangrijk om te weten. De manager die zich opsluit in zijn kantoor en slechts een paar keer per dag even naar buiten komt om te luchten, hoeft niet te rekenen op een hoge notering in de populariteitpoll. Zoek het contact met uw jonge collega liever op. Actief en onder meer op de manieren die we u zojuist hebben voorgeschoteld. De Y-werker kan niet zonder.

Tip 5 – Geef als manager regelmatig feedback

De Y’er is als een Formule 1-wagen: racen kan ‘ie als geen ander, maar tijdens de wedstrijd wil hij wel af en toe horen hoe de vlag erbij hangt. Een van de belangrijkste contactmomenten is dan ook het voortgangsgesprek. De Y-werker wil bijgepraat worden over wat u van zijn prestaties vindt. Niet eens per jaar om kwart voor vijf vrijdagmiddag, maar het liefst met enige regelmaat. Plan daarom voortdurend evaluatiemomenten waarin u de voortgang bespreekt. Wees bovendien niet bang om direct commentaar te geven op geleverd werk. Een gemiddelde Y’er ziet kritiek niet als rechtstreekse aanval, maar als feedback om verder te groeien. Onder leden van deze jonge generatie bestaat een soort verlangen om continu getest te worden.

Tip 6 – Zorg voor een relaxte werkomgeving

Deze generatie kenmerkt zich door een veel intensere manier van samenwerken. Stonden de jaren negentig nog symbool voor individualisering, dit wordt het decennium waarin het vooral draait om teamwork. Y-werkers geloven in de som van 1 + 1 = 3 en zoeken daarom het liefst actief naar samenwerkingsmogelijkheden met gedreven collega’s en andere soortgenoten. Sfeer op kantoor wordt daarom als heel belangrijk ervaren. En daar komt u om de hoek kijken. Zorg voor een ontspannen en sfeervolle werkomgeving (tip: pooltafel, zitzakken en een gameconsol), doe aan teambuilding en blaas die vrijdagmiddagborrel weer eens nieuw leven in.

Tip 7 – Werk met bonussen

Van een extra bonusje op zijn bankrekening is de Y-werker bepaald niet vies. Eigenlijk vindt hij het er zelfs een beetje bij horen. Goede prestaties moeten immers worden beloond. Maak gebruik van die kennis in uw salarisstrategie. Bied een lager basisloon en stel premies in het vooruitzicht wanneer bepaalde targets zijn behaald. Een Y’er kan daar prima mee leven. Sterker nog, hij krijgt er energie van!

Tip 8 – Maak een groeiplan

Geld is belangrijk, carriŤre maken absolute noodzaak. Als de Y-werker het gevoel heeft zich niet voldoende te kunnen ontwikkelen op een werkplek, dan is hij snel vertrokken. Een gebrek aan voldoende loopbaanperspectief is voor de helft van de Nederlandse Y’ers zelfs de belangrijkste reden om een bedrijf te verlaten. Stel daarom direct een groeiplan op. Hierin staat duidelijk vermeld hoe de jonge medewerker zich wil ontwikkelen en welke middelen daarvoor nodig zijn. Ook hiervoor geldt overigens weer: regelmatig overleg plegen of de ingezette koers naar het beoogde doel leidt is van evident belang.

Bron: mt.nl

Auteur: Johan van Schagen

Datum: 29 september 2010