managementmodellen

Manager voelt zich betrokken maar niet gesteund

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Nederlandse managers voelen zich in grote meerderheid betrokken bij hun werk: 92 procent van hen beweert gemotiveerd te zijn om een extra stap te zetten. Echter, slechts tweederde (67 procent) heeft het gevoel daarin gesteund te worden door hun leidinggevende. Dit blijkt uit onderzoek van Hay Group.

Driekwart van de ondervraagde directieleden erkent dat onverschillige, ineffectieve of gefrustreerde werknemers een van de grootste bedreigingen voor een organisatie zijn. Toch neemt slechts een enkeling maatregelen om daar iets aan te doen: meer dan de helft (58 procent) geeft aan dat het onderwerp niet of nauwelijks op de directieagenda voorkomt.

Ongewenst verloop

Uit het onderzoek blijkt dat een derde (34 procent) van de managers in Nederland niet betrokken is bij zijn werk of zich niet gefaciliteerd voelt om dit naar behoren uit te oefenen. Dit leidt tot ongewenst verloop en verlies aan productiviteit en legt daarmee een directe en significante druk op de winstgevendheid van een organisatie. De onderzoeksgegevens leiden tot vier typen managers (zie kwadrant), waarbij opvalt dat het percentage managers in Nederland dat gefrustreerd, ineffectief of onverschillig raakt (34 procent), het laagste van Europa is. Dit is veel lager dan in het Verenigd Koninkrijk en in Frankrijk (beide 51 procent).

Verantwoordelijkheid

Het lijkt erop dat de verantwoordelijkheid voor de motivatie van middenmanagers tussen de directie en hun eigen lijnmanagers in valt. Bijna de helft van de directieleden vindt dat zij verantwoordelijk zijn voor het niveau van motivatie. Slechts elf procent van hen gelooft dat de lijnmanagers hiervoor verantwoordelijk zijn. Aan de andere kant verwacht meer dan eenderde (37 procent) van de middenmanagers dat hun leidinggevende hun betrokkenheid en motivatie stimuleert.

Bemoedigende resultaten

Erin Lap, Director Leadership & Talent bij Hay Group Nederland: "De resultaten van dit onderzoek zijn bemoedigend: 92 procent betrokkenheid van de Nederlandse manager is hoog. Het percentage onverschillige of ineffectieve managers valt ten opzichte van de andere landen mee, maar het betekent nog steeds dat in een gemiddeld MT van acht personen er drie zijn die het wel geloven. Voor de effectiviteit van een geheel team maakt 34 of 51 procent weinig uit, in beide gevallen heb je een probleem. Dat biedt kansen voor Nederlandse organisaties. Sterker nog, uit eerder Hay Group-onderzoek blijkt dat organisaties die excelleren in het steunen van hun werknemers en die zorgen voor effectieve teams, vier en een half keer meer omzetgroei realiseren dan hun concurrenten. Het is dan ook zaak voor organisaties de mate van betrokkenheid te optimaliseren, om daarmee direct impact te kunnen hebben. De directie speelt een belangrijke rol in het bereiken van werknemersbetrokkenheid door duidelijk en inspirerend richting te geven. Maar ceo’s doen er daarnaast goed aan om beter naar hun managers te luisteren en tijd en geld te investeren in hun ontwikkeling. Zodat zij dezelfde vaardigheden ontwikkelen om verantwoordelijk te kunnen zijn voor werknemersbetrokkenheid. Ook uit dit onderzoek blijkt weer dat de werknemersbetrokkenheid erbij gebaat is als dit op verschillende managementniveaus in de organisatie is geregeld."

Geen duidelijk beeld van de motivatie

Ruim 80 procent van de bedrijven geeft aan de motivatie van hun management regelmatig te toetsen. Bijna de helft van de managers van deze bedrijven geeft echter aan dat de directie te weinig inzicht heeft in wat die motivatie daadwerkelijk is. Erin Lap vervolgt: "Dit resultaat sluit aan bij de groep managers die zich niet gesteund voelt. Het is in deze kwestie niet ‘meten is weten’, maar veel vaker ‘je krijgt wat je meet’. Het vaststellen van motivatie en het werken aan teameffectiviteit en daadwerkelijke betrokkenheid zijn essentieel voor succes, maar vergen meer dan een leuk dinertje met zijn allen."

Bron: managersonline.nl

Datum: 03-12-2010