managementmodellen

Merkenmanagement en de organisatie

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Bij merkmanagement is de tendens alleen naar buiten te kijken, naar wat de markt vraagt, of de gebruiker verlangt. Op de buitenwereld wordt gestuurd, zonder aandacht te hebben voor de interne organisatie. Hierdoor ontstaat een leemte tussen belofte en merk aan de organisatiekant en de verwachtingen aan de markt en gebruikerskant.

Bij dienstverlenende organisaties en organisaties waar vooral de service rond producten van belang zijn, maken de mensen, het personeel, de merkbelofte waar. Het personeel is het merk.  Maar met de interne organisatie lijkt nauwelijks rekening gehouden te worden. Er valt meer te managen dan alleen de boodschap en de inhoud van het merk.

Merkmanagement

Er is consensus. Die luidt als volgt: als producten of diensten gelijksoortig zijn, dan komen meerwaarde en verschil uit communicatie of merk. Communicatie of Het Merk zijn het onderscheidende element geworden. Het managen van het onderscheidende element roept echter veel vragen op. Wat is een merk precies? Wat manage ik nu? Waar moet communicatie zich mee bezig houden en waar begint het merk? Het probleem is het ontbreken van overeenstemming over de precieze inhoud en betekenis van het merk of wat met merk- en communicatiemanagement wordt bedoeld. Merkontwikkeling is dan het kind van de rekening.

Communicatie en merk in de praktijk

In de praktijk zie je het volgende gebeuren. Communicatie- en Merk(brand)managers zijn bezig met de invulling en vormgeving van communicatiemiddelen en het Merk. Echter, de ICT afdeling die de Word en PowerPoint programma’s of de facturenapplicaties met logo beheert, zegt niet met communicatie of merk bezig te zijn. De facilitaire dienst beheert de bedrijfskleding en de logolichtbakken op de gebouwen en bewegwijzering om de gebouwen heen, maar heeft niets met communicatie te maken. En ook de wagenparkbeheerder niet, ondanks zijn vloot van voertuigen met merk, logo en reclameboodschappen. Bij personeelszaken ligt het wat genuanceerder als er over werving wordt gesproken. Maar het gaat in eerste instantie om de wervingsactiviteit en niet om communicatie of het Merk. De front officemedewerkers communiceren ook, niet via de ter beschikking gestelde communicatiemiddelen, maar voornamelijk via gedrag. De bestuurslaag is vooral geÔnteresseerd in de reputatie, de geloofwaardigheid, van de onderneming. Communicatie en merk lijken voor de bestuurder een te operationele aangelegenheid om zich mee bezig te houden. In de praktijk is alleen de brand of communicatiemanager verantwoordelijk ťn bezig voor de communicatie en het merk.

Het merk als beloning

Een merk wordt je als je omgeving dat vindt. Een merk te mogen zijn, dat wordt je gegund. Je bent een merk en hebt een goed imago als beloning voor de gehele (organisatie)inspanning. Het overstijgt de verantwoordelijkheid van de communicatiemanager. Hier zit ook een knelpunt in merkmanagement. Als de eigen organisatie van doorslaggevend belang is in de beeldvorming, moet de eigen organisatie ook het vertrekpunt zijn van het merkdenken. En niet alleen de abstractie van het merk. Er is reden over merkbouwen te praten met de blik gericht op het managen van het eigen huis.

Het merk gemanaged

Als het onderscheidende element voornamelijk via gedrag wordt gecommuniceerd, lijkt de aansturing van gedrag van medewerkers een aandachtpunt voor communicatie en merkmanagers. Zij moeten naast de boodschap en merkontwikkeling ook naar de organisatie en de medewerkers kijken.

Managen, vrij naar Drucker, Mintzberg, Quinn en Moss Kanter en anderen, is zich bezig houden met de inzet van middelen, mensen en kapitaal ter vergroting van het succes van een organisatie. Het merk- en communicatiemanagement van nu geschiedt echter in ‘splendid isolation’ zoals ik Britse collega eens heb horen verzuchten. De eerste management uitdaging ligt bij het overbruggen van de verschillen tussen bestuur, werkvloer en de merk en communicatieverantwoordelijken. Allen kijken naar de organisatie en haar activiteiten, maar elk vanuit een eigen perspectief. Daarbij wordt niet gekeken naar de gezamenlijkheid die in het merk liggen, maar voornamelijk naar de verschillen tussen de diverse managementniveaus en afdelingen. Deze focus op verschillen is een indicatie van een andere kwestie die in de cultuur van een organisatie zit.

Bron: kennisportal.com