managementmodellen

MKB investeert 1,75 miljard euro in de samenleving

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
Be´nvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
Co÷rdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŰn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
Ge´ntegreerd VeranderManagement
Ge´ntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŰder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŰntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŰntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intu´tief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 

Meer dan de helft van de kleine en middelgrote bedrijven in Nederland steunt ÚÚn of meer maatschappelijke organisaties. Het gaat daarbij meestal om kleine bijdragen (tot 5.000 euro) aan lokale initiatieven. Bij elkaar opgeteld staat het MKB garant voor een bijdrage van 1,75 miljard euro aan de Nederlandse samenleving.

Dit zijn de uitkomsten van het onderzoek dat MVO Nederland liet verrichten naar de omvang en impact van maatschappelijk betrokken ondernemen (MBO) in het MKB. Het onderzoek toont aan dat bedrijven vooral bijdragen in de vorm van donaties of de inzet van mensen. De belangrijkste reden om maatschappelijk betrokken te ondernemen is dat het leuk en inspirerend is (55 procent). Op de tweede plaats komt 'omdat het hoort'. Een magere dertien procent doet aan MBO 'omdat het loont'. Eerde de Swart van MVO Nederland: 'Ondernemers geven massaal aan MBO leuk te vinden. Nu laten we hen zien dat het ˇˇk nog winst oplevert!'

Wereldz

MVO Nederland presenteerde de eerste resultaten van de Nationale MBO Monitor tijdens Wereldz, het grootste evenement over maatschappelijk betrokken ondernemen (MBO) in Nederland. Meer dan 600 vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven, de overheid en het maatschappelijk veld ontmoeten elkaar in de Van Nelle Ontwerpfabriek in Rotterdam. Zij leren hoe grote en kleine bedrijven, samen met gemeenten en maatschappelijke organisaties, MBO in praktijk brengen.

Structureel

Tijdens Wereldz laten MBO-koplopers zoals Rabobank, Delta Lloyd Groep, UVIT, Albert Heijn, Tempo Team, KPN, IBM, Sanadome en Printrun zien hoe zij hun maatschappelijke betrokkenheid vorm geven. Aan bod komen vragen als: welke thema's passen bij de organisatie, hoe betrek je de medewerkers en hoe werk je effectief samen met partners van de overheid en uit het maatschappelijk veld?

Bron: managersonline.nl

Datum 09-11-2010