managementmodellen

Mmm... sprinkhanen in red curry saus

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Als een retailformule een populaire actie voert, trekt dit veel consumenten aan die veelal in een opwelling geld uitgeven, zoals bij de Dolle Dwaze Dagen van De Bijenkorf. Na aankoop gaan consumenten hun keuze vaak goedpraten. Meest illustratief voor het gegeven dat de rationalisatie na het gedrag komt, zijn de acties van H&M met topdesigners zoals Karl Lagerfeld, Stella McCartney en Viktor & Rolf. Als bij een nieuwe actie H&M haar deuren opent, stormen mensen naar binnen, grijpen de kleding uit de rekken en kopen het dan zonder er goed over na te denken. Na aankoop volgt de rationalisatie van het koopproces. Twee Amerikaanse onderzoekers gaan nu zover door te stellen dat als we ons - om wat voor reden dan ook - ergens lichamelijk naar toe bewegen, we positiever over dat object (bij H&M: designerskleding) gaan denken.

Van oudsher weten we dat als we ergens positief over zijn, we ons naar het object toe bewegen. Een student die geboeid wordt door een docent, zit eerder op het puntje van zijn stoel dan dat hij achterover leunt. De Amerikaanse onderzoekers Labroo en Nielsen stellen nu dat het andersom ook kan werken: als je een object (lichamelijk) benadert, ontwikkel je er een positieve attitude voor. En anderzijds: als je iets van je afschuift (een bord spruitjes), leidt dit tot een (nog sterkere) negatieve attitude. Stimuli die we benaderen, voelen dus positief aan en stimuli waarvan we ons afwenden negatief.

In een experiment moesten respondenten een blikje beoordelen met als inhoud: ‘red-curry sprinkhaan’. Een product dat eerder negatieve dan positieve reacties oproept. Sommige respondenten moesten het blikje naar zich toe trekken, terwijl anderen het van zich af moesten duwen. De resultaten tonen aan dat de meeste mensen dit product niet aantrekkelijk vinden en er geen geld voor over hebben. De respondenten die het blikje naar zich toe moesten halen, stonden er na afloop van het experiment veel positiever tegenover en waren zelfs bereid er geld aan uit te geven. Het onderzoek toont echter ook aan dat als je consumenten bewust maakt van dit principe, het effect niet optreedt. En ten slotte: het maakt niet uit of je consumenten het product daadwerkelijk laat benaderen of dat je het ze slechts vraagt in te denken dat product te benaderen.

De gevolgtrekking van dit onderzoek is dat we ons zelf soms over een ‘drempel heen moeten tillen’ om onze mening te veranderen. Het daadwerkelijk eten van spruitjes kan er dan toe leiden dat we het eigenlijk toch wel lekker vinden (en wat te denken van vis). Soms heb je daar trucjes voor nodig (het aanbieden van groente aan kinderen in een McDonald’s verpakking) en soms een vorm van lichte dwang (een vader of een moeder die zijn of haar kind vertelt dat het groente moet eten). Voor marketeers bieden deze onderzoeksuitkomsten allerlei aanknopingspunten om consumenten positiever over hun merk te laten denken.

Bronnen:

          Eurib.org

          Labroo, A.A., Nielsen, J.H. (2010), Half the thrill is in the chase: twisted inferences from embodied cognitions and brand evaluation. Journal of Consumer Research, vol.37, no.1, p.143-158.