managementmodellen

Niet functioneren is belangrijkste reden voor ontslag

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

MKB ondernemers verwachten dit jaar minder mensen te moeten ontslaan dan in 2009. De belangrijkste reden om te ontslaan is het niet functioneren van een medewerker. Dit blijkt uit onderzoek van De Raadgevers Bedrijfsjuristen, uitgevoerd door TNS NIPO onder 525 ondernemers uit het MKB.

Maar liefst 72 procent van de ondernemers geeft aan ooit wel iemand te hebben ontslagen. In de helft van de gevallen is de reden voor het ontslag het niet goed functioneren van een werknemer. Daarnaast spelen zaken als conflicten, een werktekort of een reorganisatie. In de industrie en bouwnijverheid worden vaker dan in andere branches mensen ontslagen vanwege een tekort aan werk (37procent).

Deugdelijk dossier

"Veruit de meeste vragen die wij krijgen van klanten gaan over ontslagzaken. Vaak willen ondernemers voordat zij iemand ontslaan toch even weten of ze dit op de juiste gronden doen. Wanneer het gaat om een niet-functionerende werknemer is het belangrijk dat er een deugdelijk dossier is opgebouwd en dat ontbreekt nogal eens," aldus Rťmon Brand, Senior jurist bij De Raadgevers Bedrijfsjuristen. Overigens geven kleine bedrijven vaker aan nog nooit iemand ontslagen te hebben (54 procent), net als vrouwen: 48 procent heeft nog nooit iemand ontslagen versus 24 procent bij de mannen.

Ontslaan moet makkelijker worden

Uit het onderzoek blijkt verder dat het overgrote deel van de ondernemers in het MKB vindt dat het makkelijker moet worden om mensen te ontslaan (72 procent). Opvallend is dat vrouwen het minder eens zijn met deze stelling, namelijk slechts 61 procent. "Het nadeel van een soepeler ontslagrecht is dat een werknemer minder zeker is van zijn huidige baan. Maar een werkgever zal eerder geneigd zijn iemand aan te nemen wanneer hij weet dat hij deze persoon ook weer makkelijker kan ontslaan. Daarom is het aannemelijk dat de versoepeling van het ontslagrecht zal leiden tot meer banen. Dit blijkt ook uit de ervaringen hiermee in het buitenland," zegt Brand.

Minder ontslagen verwacht in 2010

Door de economische crisis is het aantal ontslagen de afgelopen jaren toegenomen. 32 procent van de MKB-ondernemers geeft aan in 2009 een of meerdere mensen te hebben ontslagen. Dit jaar lijkt het gelukkig niet nodig op zo'n grote schaal te ontslaan; zeventien procent heeft iemand ontslagen of verwacht dat nog dit jaar te moeten doen. Brand bevestigt dit: "Wij verwachten dat aan het einde van dit jaar minder ontslagen zullen zijn gevallen door de crisis, die maatregelen zijn al eerder genomen. Natuurlijk blijven er gevallen van niet-functioneren, die zullen er altijd zijn."

Bron: Managersonline.nl

Datum: 26 juli 2010