managementmodellen

Ook het nieuwe werken moet je blijven vernieuwen

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Voorbeeld: Beukmarkt

Ook de inhoudelijke kwaliteit van het werk moet worden geborgd binnen een telewerkorganisatie. Er wordt daarom altijd gewerkt in duo’s, hoewel de tweede adviseur voor de opdrachtgever vaak niet zichtbaar wordt (daarom heet deze ‘schaduw’). Er zijn geregeld interne opleidingsdagen, waar we bewust voor overnachtingen en programmaonderdelen kiezen die tot meer binding leiden. Sinds twee jaar hebben we daarnaast de zogenaamde Beukmarkten. Op die Beukmarkt ga ik dieper in. De markt is een bijeenkomst waarvoor alle adviseurs actuele vakinhoudelijke onderwerpen kunnen agenderen. Uit die agenda (het aanbod) kan iedereen kiezen aan welk onderwerp hij of zij mee wil doen. Zo wordt  rond actuele onderwerpen verdieping aangebracht of worden nieuwe producten ontwikkeld. Samen met mijn collega Jeroen Haan, ben ik ‘marktmeester’ van de Beukmarkt.

Het concept ontstond  toen de indeling in drie teams - min of meer een traditionele structuur van ‘afdelingen’ – niet meer werkte. Elk team kwam vier keer per jaar bij elkaar om te praten over marktontwikkelingen en kansen, om projecten te evalueren en om nieuwe producten te ontwikkelen. We merkten dat het enthousiasme voor deze vergaderingen afnam, met steeds dezelfde vorm en min of meer dezelfde onderwerpen. Toen zijn we gaan nadenken over een andere vorm en uitgekomen op de Beukmarkt. Mede geÔnspireerd door een voorbeeld uit het boek Leiding geven aan professionals? Niet doen! van Matthieu Weggeman.

Met behoud van het goede, maar een behoefte aan vernieuwing, stelden de adviseurs een wensenlijst op:

         een thuishaven waar je met collega's denkt en ontwikkelt;

         een flexibele wijze van vergaderen die aansluit bij de cultuur van het nieuwe werken;

         afspraken die tijdig in je agenda staan anders komt er niks van;

         ruimte voor wisselende samenstelling, inclusief betrekken van freelancers en andere gasten;

         ruimte voor nieuwe dingen zonder bureaucratie;

         ruimte voor verdieping met enige continuÔteit en ruimte voor kortdurend/nieuw/spontaan.

Met die punten in gedachten organiseren we nu 6 x per jaar een Beukmarkt. Vier keer een ochtend en twee keer een hele dag.

Tijdens de marktdagen is er ruimte voor:

Tijdelijke thematische teams: een paar mensen die elkaar bij de les houden en nieuwe ervaringen uitdiepen rond een onderwerp, zoals nieuwe vormen van medezeggenschap of interactieve trajecten of samenwerking en netwerken. Deze teams kunnen een heel jaar bestaan of zoveel korter of langer als wenselijk is.

Tijdelijke productteams: een paar mensen die iets ontwikkelen (een product, een model, een denkwijze) en elkaar bijpraten of verdieping zoeken op deze dag, terwijl alle werk rond dat product tussen de beukmarkten door plaatsvindt.

Open markt (open space): gelegenheidsteams van een paar uur: verdieping rond een actualiteit (en wie weet worden er afspraken gemaakt om iets verder uit te werken).

Bron: overhetnieuwewerken.nl

Auteur: Kim van den Berg