managementmodellen

Pieken in deeltijd

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Een topfunctie met papa- of mamadag. Bij het bedrijfsleven nog niet echt geliefd, maar het kan wťl. Hoe wordt ook u zo’n topper met vrije dag?

1. Doe alles 1,5 keer zo snel

Als managing partner van Maes & Lunau Executive Search heeft Hans Langeveld al heel wat topbestuurders aan een baan geholpen. Daar zaten maar weinig parttimers tussen, zegt de topheadhunter. Organisaties ­geven vrijwel unaniem de voorkeur aan kandidaten die zich voltijd willen inzetten. En Wouter Bos dan? ­Langeveld is niet onder de indruk. “Bos is een van de 200 partners van KPMG. Ik vraag me af of je dat een topfunctie kunt noemen. Volgens mij kun je die baan ook in drie dagen doen. Bij een echte topbaan is dat een stuk lastiger.”

Een beter voorbeeld? Langeveld noemt zijn eigen vrouw, die in de directie zit van zorgverzekeraar Menzis, een functie die ze in vier dagen vervult. Het kan dus wťl, geeft Langeveld toe, maar: “Je moet in staat zijn om heel efficiŽnt te werken. Ik ken mensen die in vier dagen het werk doen dat anderen in vijf of zes dagen doen. Bovendien moet je flexibel zijn. ‘Sorry, de baas heeft een papadag’ is geen sterk excuus als je eindverantwoordelijk bent bij een oliemaatschappij en er gaat iets mis op een boorplatform. De generaal kan ook niet zeggen dat hij op vrijdag geen oorlog voert. Dat is niet eens een vergezochte vergelijking. Veel ­bedrijven hebben voortdurend het gevoel dat ze in oorlog zijn.”

In crisistijd ligt deeltijdwerk nog gevoeliger dan normaal, denkt Langeveld. “Als een bedrijf slecht presteert en de aandeelhouders morren, is het niet uit te leggen aan de raad van commissarissen dat de directeur papadag heeft. Voor een ceo is een vijfdaagse werkweek eigenlijk al deeltijd.”

Wie er toch op staat om parttime te werken, moet beseffen dat de kans op een topbaan daardoor aanzienlijk kleiner wordt, stelt Langeveld: “Het is niet handig. We merken vaak dat de luiken dichtgaan als we een kandidaat voordragen die parttime wil werken. Ik heb ook wel meegemaakt dat een kandidaat duidelijk aangaf in deeltijd te willen werken, maar dat dat niet ­serieus genomen werd. Het ­bedrijf dacht dat ze hem die gekkigheid wel uit het hoofd konden praten.”

2. Verzin een list

“Ik vind Wouter Bos een held!” roept Carolien Bijen van adviesbureau &Samhoud. Dat Bos als partner bij een advies­bureau makkelijker in deeltijd kan werken dan een rvb-lid, wimpelt ze af als machopraat: “Wie heeft de langste? Dat soort commentaar gaat voorbij aan de kern van de zaak; dat het heel goed is als mensen een rol willen spelen in het gezin. Ik denk dat managers en bestuurders beter functioneren als ze tijd maken voor een gezinsleven. Dat inzicht is zo oud als de weg naar Rome. Je kunt de levensfase waar ­mensen in zitten niet ontkennen. Als een medewerker in deeltijd wil werken, moet een organisatie dat zoveel mogelijk proberen te faciliteren. Bij ons ­hebben vaders twee maanden vaderschapsverlof en moeders vrij tijdens de schoolvakanties. Toen dat bekend werd, viel heel Nederland over ons heen. Het zou veel te kostbaar zijn, werd gezegd. Maar door die maatregel kweken wij ontzettend loyale medewerkers. Dat is ook wat waard.”

Hoe dan ook, het beleid van &Samhoud vindt vooralsnog ­weinig navolging. En hoe graag Bijen dat ook anders zou zien, ­topbestuurders met een deeltijdbaan vormen in Nederland een zeer select gezelschap. “De praktijk is weerbarstig”, erkent Bijen. “Er is een groot verschil tussen beleid dat met de mond beleden wordt en ongeschreven mores. Organisaties ­zeggen dat ze open staan voor deeltijdfuncties, maar als het erop aankomt kiezen ze voor mensen die 100 procent beschikbaar zijn. Dat is deels een generatieding. Twintigers en dertigers denken anders over ­carriŤre maken en de verhouding tussen werk en privť dan de ­veertigers en vijftigers die het nu voor het zeggen hebben. Die ­oudere generaties houden een calvinistisch beeld in stand van topmanagers; mensen die ­grenzeloos veel uren maken, zich zonder klagen laten stationeren in een buitenpost, en hun agenda volledig laten bepalen door hun werk. Jongeren zien dat anders. Die vinden een fijn privťleven ook belangrijk en vinden het ­normaal dat binnen een relatie beide partners carriŤre maken.”

Zolang organisaties gedomineerd worden door veertigplussers, helpt volgens Bijen alleen een slimme list. “Zeg gewoon dat je 100 procent beschikbaar bent. Als je eenmaal binnen bent, valt er altijd wel iets te regelen. ­Zolang je succesvol bent is er niemand die vraagt naar het ­aantal uren dat je werkt.”

Bron: mt.nl

Auteur: Rob Hartgers

Datum: 11-11-2010