managementmodellen

'Reset generatie is angstig en aartsconservatief

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Jongeren in de leeftijdscategorie 18-24 jaar zijn aartsconservatief, angstig en ronduit saai. Opvallend, aangezien het hier om de eerste generatie wizzkids gaat die volledig digitaal is opgegroeid. Een belangrijk kenmerk van deze ‘reset generatie’ is de hunkering naar zekerheid en de bevestiging daarvan. Ze lijken een directe kopie van hun ouders.

Deze nogal harde conclusie komt voort uit wereldwijd onderzoek onder 7.500 jongeren door mediabureau Initiative. Opvallend is dat deze 18-24 jarigen alle kenmerken van hun ouders hebben, waaronder angst de meest opmerkelijke is. Hierbij gaat het vooral om pragmatische angst over de meeste materiŽle zaken zoals een baan, carriŤre en geld. Dit in tegenstelling tot jongeren van vijf jaar geleden, die veel vrijer waren en waarbij geen berg te hoog was. Mogelijke oorzaak hiervoor is het feit dat meer dan de helft (52 procent) nog bij hun ouders woont en daardoor angsten van hen overneemt. Olaf Michielse, directeur Initiative Group: ‘We hebben het hier over een generatie jongeren die eigenlijk helemaal niet ‘jong’ denkt. Sociale, economische en technologische veranderingen laten hun sporen na bij deze jeugd. De economische crisis, hogere ziektekosten en andere onzekerheden; het zijn allemaal zaken die effect hebben op hun denken en doen.’

Nederlandse jongere heeft minste angst voor de toekomst

Uit het onderzoek komt naar voren dat jongeren in ItaliŽ en Hongarije het hoogst scoren op de factor ‘angst voor de toekomst’, Nederlandse en Australische jongeren scoren hier relatief het laagst. Dit komt door het feit dat de recessie nog geen directe consequenties heeft gehad voor de Nederlandse jongeren: 71 procent van Nederlandse jongeren geeft aan dat de crisis geen directe impact heeft gehad op hun leven, terwijl het gemiddelde van alle respondenten op 56 procent ligt. Naar verwachting zal het angstniveau over de toekomst onder Nederlandse jongeren toenemen naarmate het regeringsbeleid en de financiŽn ingrijpen op hun leven. Door het lage angstniveau over hun huidige financiŽle situatie, zijn de levensbelangen en waarden van Nederlandse jongeren ook afwijkend: slechts 22 procent denkt dat carriŤre belangrijk is (wereldgemiddelde: 36 procent) en nog minder (veertien procent) acht welstand belangrijk (wereldgemiddelde: 23 procent). Het lijkt erop dat de Nederlandse jeugd ‘de dag plukt’ zolang het nog kan.

‘Reset Generatie’ heeft niks op met merkimago

De ‘reset generatie’ hecht enorm aan de betrouwbaarheid van merken. Het gaat er bij deze generatie niet om of iets cool of hip is, maar juist om de bewezen gedegenheid van het product of een merk. Paola Cassone, strategisch directeur: ‘De ‘reset generatie’ wil waar voor zijn geld, net zoals hun ouders. Dit betekent werk aan de winkel voor marketeers bij grote producenten van fast moving consumer goods. Imagomarketing is voor deze jongeren maar relatief, het gaat om eenvoudige zaken als betrouwbaarheid en bewezen succes voor een redelijke prijs. Een veranderende merkstrategie is daarom noodzakelijk’. Van alle onderzochte jongeren geeft ruim een derde aan dat merken een belangrijk onderdeel uitmaken van hun leven. Jongeren uit China (59 procent) en Rusland (45 procent) hechten het meest aan merken, Nederlandse jongeren het allerminst; slechts achttien procent.

Bron: managersonline.nl

Datum: 24-12-2010