managementmodellen

Steeds meer topmanagers kiezen voor klantfocus

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Meer dan de helft van de bedrijven (52 procent) kiest voor een op marktsegmenten toegesneden strategie en focust daarmee nadrukkelijk op de klant. Dat is een van de uitkomsten van het onderzoek Strategy Trends 2011 van adviesbureau Berenschot.

Het blijkt overigens lastig deze klantfocus naar de praktijk om te zetten. Van de ondervraagde topmanagers wil 78 procent zich vooral onderscheiden door kwaliteit van hun producten. Het omzetten van strategie in concrete acties is voor 36 procent een groot probleem.

Onderscheiden met kwaliteit

De strategische focus op een marktsegment vertaalt zich nog niet in de feitelijke concurrentiestrategie. Ondernemingen willen zich nog steeds vooral onderscheiden van hun concurrenten op de kwaliteit van producten en diensten (78 procent). Wat betreft onderscheidend vermogen komen de focus op klanten (44 procent) en maatwerk (34 procent) pas op plaats vier en vijf. Senior Managing Consultant Hendrik Jan Kaal van Berenschot stelt: "Zonder acties om daadwerkelijk te veranderen, zal een keuze niet het gewenste effect behalen. Als een bedrijf kiest voor een klantfocus, moet het zich niet beperken tot een specifiek segment, maar op alle fronten aan klanten laten merken dat optimaal op hun behoeften wordt ingespeeld".

Kleine bedrijven versus grote

Vooral kleine bedrijven (tot 50 werknemers) gaan de bakens verzetten en hun strategie sterk(er) focussen op hun klanten. Grote bedrijven (vanaf 1.000 werknemers) wijzigen hun strategie niet. Dit ondanks het feit dat 59 procent van bedrijven met meer dan 5000 werknemers aangaf sterk of zeer sterk te zijn geraakt door de crisis.

Keuzes leiden nog niet tot actie

Het blijkt voor topmanagers lastig te zijn om door te pakken op keuzes binnen hun strategieproces. Waar in 2010 het maken van keuzes nog door 41 procent als belangrijkste struikelblok werd ervaren, kiest men nu wťl. Maar die keuzes worden niet vertaald in acties. Vasthouden aan bekende patronen – zelfs als besloten is tot een gewijzigde strategie - is een tweede belangrijk struikelblok (34 procent).

Als belangrijkste strategische issues zien topmanagers nieuwe businessmodellen (42 procent), human capital (41 procent) en innovatie en R&D (39 procent). Duurzaamheid stijgt in het onderzoek van plaats veertien naar plaats zes (22 procent).

Offensieve maatregelen

Topmanagers hebben op de crisis primair met defensieve maatregelen gereageerd (efficiŽnter opereren, doelen bijstellen, reorganisaties). Dit terwijl zij offensieve maatregelen als even effectief beoordelen (sales en marketing intensiveren, productvernieuwing, innovatie) als de defensieve maatregelen.

Het Strategy Trends Onderzoek

Het Strategy Trends Onderzoek van Berenschot wordt sinds 2007 jaarlijks gehouden. De respondenten vormen een dwarsdoorsnede van het Nederlandse bedrijfsleven. Zij komen onder andere uit de industrie (30 procent), financiŽle dienstverlening (twintig procent), zakelijke dienstverlening (25 procent). Van de 122 topmanagers die aan het onderzoek meededen behoort 90 procent tot de board of het senior management van bedrijven.

Bron: managersonline.nl

Datum: 15-02-2011