managementmodellen

Tien concrete maatregelen voor meer m/v-diversiteit

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

1 juni kwamen 100 mensen uit de HR-/diversitytop van de organisaties die het Charter Talent naar de Top ondertekenden bijeen. Op een grootschalige bijeenkomst brainstormden zij over ideeŽn om m/v-diversiteit vorm te geven. De uitstroom van vrouwelijke professionals tussen 35 en 42 jaar stond centraal.

Dit leverde tien concrete maatregelen op, direct toepasbaar in alle organisaties in Nederland.

Praktische en creatieve ideeŽm

Door met elkaar van gedachten te wisselen over diversiteit en de kennis van diverse werkvloeren te bundelen, kwamen de deelnemers tot aansprekende praktische en creatieve ideeŽn. Deze werden gepresenteerd aan een deskundige jury.

Tien maatregelen

De brainstormsessies brachten de volgende tien concrete maatregelen voort :

1. Diversiteit laten opnemen in sociale statuten in samenwerking met de vakbonden.

2. Aanpassen van het ‘up or out-principe’, voornamelijk in de advocatuur: het mogelijk maken van een zijstap, waarbij mensen zolang als ze willen op hoog niveau kunnen blijven werken.

3. Het opstellen en uitwerken van een 4P-stappenplan: een goed Pakket arbeidsvoorwaarden (flexibele werktijden, kinderopvang), vrouwen Prikkelen om hun ambities te benoemen, vrouwen moeten zichzelf Promoten als werknemer, en Praten (voortgangsgesprekken, coaching, na opzegging, etc).

4. De mogelijkheid bieden tot een ‘onderzoeks-/artikelpauze’ bij wetenschappelijke functies voor zwangere vrouwen en/ of vrouwen met jonge kinderen, wat beter aansluit bij de levenscyclus van vrouwen.

5. Vrouwvriendelijkere wervingsadvertenties met aandacht voor vrouwelijke competenties.

6. Vrouwen meer de kans en ruimte geven hun ambities te benoemen, door een actief vraagbeleid.

7. Managers een cursus laten volgen, waardoor zij zich bewust worden van vrouwelijke en mannelijke competenties, welke voordelen deze hebben en hoe men deze kan inzetten.

8. Goede exitgesprekken, eventueel ook na drie of zes maanden: wat vind je in deze functie terug dat je in je vorige functie miste en waar ligt dit aan?

9. Ruimte voor verandering: managers blijven vijf jaar in hun functie en maken vervolgens de overstap naar een andere positie om zo aankomende (vrouwelijke) managers vaker doorstroomkansen te bieden.

10. Een mentorprogramma opzetten en naast vrouwen juist gebruikmaken van mannen als rolmodel.

Bewustwording als sleutel

De jury was onder de indruk van de diverse concrete oplossingen en maatregelen. Het vrouwvriendelijker maken van advertentieteksten, arbeidsvoorwaarden en vrouwen hun ambities laten benoemen zijn voorbeelden van goede stappen. De uiteindelijke sleutel tot succes zit echter volgens de jury voornamelijk in bewustwording. Allťťn wanneer iedereen doordrongen is van de barriŤres en het nut en de noodzaak van diversiteit komt diversiteit binnen bereik.

Bron: Managersonline.nl