managementmodellen

Tien jaar mvo: wat hebben we bereikt?

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is zijn hype voorbij. Hoe staan we ervoor na tien experimentele jaren van duurzaam ondernemen? “Zodra je het daadwerkelijk gaat invoeren, krijg je tegenwind.”

Leen Zevenbergen wil graag maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Niet om ons te onderscheiden, maar omdat ik vind dat het zo hoort.” De serie-entrepreneur, voormalig directievoorzitter van Origin en schrijver van de succesvolle managementboeken En nu laat ik mijn baard staan en ‘t Is groen! en groener wordt het niet, mag sinds 1 januari 2010 als ceo van ict-concern Qurius precies laten zien hoe het hoort. “Dat valt nog niet mee”, geeft Zevenbergen ruiterlijk toe. “Maar ook niet tegen trouwens. Ik ben nu eenmaal nogal ongeduldig.”

Gebedsruimte

Voor Zevenbergen staat maatschappelijk verantwoord ondernemen voor het creŽren van een optimale balans tussen de drie P’s; People, Planet en Profit. “Onze aandeelhouders vinden die focus op winst natuurlijk prima, maar People en Planet? Ze hebben al gauw zoiets van: hou op met je gezanik over duurzaamheid. Ga eerst maar eens meer verkopen, zeker in de huidige markt.” Zevenbergen kan ze niet geheel ongelijk geven. “Als iedereen in een Toyota Prius rijdt en intussen gaat de tent failliet, dan koop je daar natuurlijk niets voor. Duurzaamheid betekent allereerst dat je over een paar jaar nog bestaat.”

Toch is Zevenbergen er veel aan gelegen om zijn aandeelhouders en medewerkers ook het belang van People en Planet te laten inzien. Daarom heeft hij door de hele organisatie mvo-projectgroepen opgericht die zijn verbonden aan de core business van Qurius. Werknemers werken er vrijwillig aan, naast hun gewone taken. “Per project wordt van tevoren berekend wat het de organisatie financieel oplevert. Zo kan ik laten zien dat mvo geen wazige activiteit is. Neem bijvoorbeeld het personeelsbeleid. Het is bekend dat er een groeiend tekort is aan goed it-personeel. Op dit moment richten we in ons kantoor een gebedsruimte in. Zo komen we bij moslims te boek te staan als een aantrekkelijke werkgever. Dat gaat onze werving- en selectieafdeling binnenkort veel tijd en geld schelen. Goede it’ers met een islamitische achtergrond komen door zo’n move eerder naar ons toe.”

Het leasen van A-label auto’s blijkt financieel ook een goede zet – hoewel niet al het personeel daar even blij mee is. “Zolang je alleen over mvo praat vindt iedereen het prima, maar zodra het mensen raakt, krijg je tegenwind. Hoe dan ook, schonere auto’s besparen vanaf dag ťťn geld. Die auto’s rijden niet alleen zuiniger, de leasekosten zijn ook lager. De mvo-projecten kosten dit jaar samen ongeveer 150.000 euro, maar dat levert het zeker ook op. Vanaf volgend jaar zal het al meer geld opleveren dan het kost, daar ben ik van overtuigd.”

Gemengde gevoelens

Qurius behoort tot het groeiende aantal Nederlandse ondernemingen met een specifiek mvo-beleid. Toch staat de verduurzaming van het Nederlandse bedrijfsleven nog maar in de kinderschoenen, geeft Willem Lageweg toe. Hij is directeur van MVO Nederland, een netwerkclub die Nederlandse ondernemingen enthousiasmeert om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Lageweg heeft gemengde gevoelens over de voortgang die Nederlandse bedrijven maken op het gebied van duurzaamheid. “Het is verleidelijk om je blind te staren op de bedrijven die het goed doen. Daar zijn er inmiddels een flink aantal van, zowel grote als kleine. Maar het merendeel van de ondernemingen loopt achter, blijkt uit recent onderzoek van het Ministerie van Economische Zaken. De koplopers krijgen een acht, het peloton een drie.”

De ondermaatse prestaties van ‘het peloton’ zijn zorgelijk met het oog op de internationale concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven. Ook hier geldt volgens Lageweg dat we ons niet moeten laten verblinden door de Dow Jones Sustainability Index, waarin jaarlijks Nederlandse koplopers als TNT, Unilever en Philips prijken tussen ’s werelds groenste beursgenoteerde ondernemingen. “Op de ranglijst van het gebruik van schone technologie staat Nederland op een beschamende zeventiende plek, achter landen als BraziliŽ, China en India. Ook op het gebied van duurzame energieproductie lopen we achter.”

Volgens Lageweg groeit het aantal ondernemingen dat maatschappelijk verantwoord wil ondernemen wel, maar in werkelijkheid komt er bij de meeste bedrijven nog maar weinig van terecht. De achterban van Lageweg’s MVO Nederland bestaat inmiddels uit 1100 ondernemingen. Elke maand komen er pakweg vijftig bij. Alle partners van MVO Nederland hebben de ambitie om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Sommige beginnen net, andere zijn al even bezig en weer andere behoren bij ’s lands duurzame koplopers. Uit een recent onderzoek onder al deze bedrijven blijkt dat circa negentig procent in de komende periode mťťr aan duurzaamheid wil doen. Het behalen van concurrentievoordeel is hiervoor het belangrijkste argument. De helft van de ondervraagde ondernemers ziet dan ook een positieve relatie tussen hun mvo-beleid en hun performance. Als bedrijven langer met mvo bezig zijn ligt dat percentage nog hoger. Lageweg: “Ons onderzoek bevestigt dat wat al eerder uit tientallen wetenschappelijke studies is gebleken: mvo loont. Daarom is duurzaamheid ook geen hype, maar een onomkeerbare trend. Langzamerhand wordt het mainstream. Economisch gezien is dat ook volstrekt logisch, aangezien de schaarste van grondstoffen toeneemt.”

Imago

Ook volgens Folkert van der Molen, marktmanager duurzaamheid bij advies- en ingenieursbureau DHV, is duurzaamheid onderdeel geworden van de dagelijkse business. Tien jaar geleden stond Van der Molen aan de wieg van de adviesgroep Duurzaam Ondernemen bij DHV en organiseerde hij het eerste Nationale Sustainability Congres. “Rond 2000 was de motivatie van bedrijven om maatschappelijk verantwoord te ondernemen te onderscheiden in twee groepen: bedrijven die vanuit hun eigen waarden handelden - zoals Achmea - en bedrijven die mvo als strategie inzetten om hun imago te beschermen - zoals Shell naar aanleiding van de BrentSpar-affaire. Nu is daar een derde groep bijgekomen: bedrijven die inspelen op de marktvraag.” Het ontstaan van marktvraag is voor Van der Molen een teken dat mvo eindelijk volwassen wordt. “Vooral de laatste twee jaar gaat het echt hard.”

Marktonderzoekbureau Market Response doet periodiek onderzoek naar trends in de Nederlandse publieke opinie over de meest actuele duurzaamheidthema’s. Het bureau signaleert net als Van der Molen dat Nederlandse burgers duurzaamheid de afgelopen jaren steeds belangrijker zijn gaan vinden. Negentig procent van de ondervraagden gaf begin 2009 aan dat Nederland zelfs in tijden van crisis moet verduurzamen. Burgers rekenen hierbij meer op het bedrijfsleven dan op de overheid. 85 procent vindt dat bedrijven actief aan de slag moeten om CO2 te verminderen. Bovendien moeten bedrijven het voor de consument makkelijker maken om voor een duurzamer product te kiezen. Dat doen ze volgens de meeste ondervraagden nog onvoldoende: veel A-merken laten de kans liggen om zich positief te onderscheiden met duurzame producten.

Verduurzamen

Hoewel burgers aangeven dat ze graag duurzame producten willen kopen, zet Lageweg vraagtekens bij de directe impact van de consumentenmarkt op het verduurzamen van het bedrijfsleven. “Consumenten kiezen nog altijd voornamelijk met hun portemonnee. Er is maar een beperkte groep die moeite wil doen of meer wil betalen voor een eerlijk en duurzaam product. De volumes op de consumentenmarkt zijn klein.” Hij is hoopvoller over de ontwikkelingen op de business-to-business markt. Met name de ontwikkeling waarbij grote spelers hun hele productieketen proberen te verduurzamen stemt Lageweg optimistisch. “Grote bedrijven zie je nu een strategische keuze maken voor mvo omdat schaarste ontstaat in hun productieketen. Dat gebeurt bijvoorbeeld in de cacao-industrie. Grote producenten als Nestlť, Verkade en Mars stappen daarom nu uit eigen belang over op duurzame cacaoproductie. Ze kiezen voor mvo omdat ze zien dat duurzaamheid hun business positief beÔnvloedt.”

De ProRail CO2-prestatieladder is een ander voorbeeld van de manier waarop grote spelers in de keten de duurzame trein aan het rollen kunnen brengen. Met de ladder stimuleert de spoorwegbouwer haar leveranciers om duurzame producten te leveren en een duurzame bedrijfsvoering op te zetten. Van der Molen: “Hoe hoger je op de ladder staat, hoe meer kans je maakt op het winnen van een aanbesteding. Zo’n incentive werkt: er is werkelijk een competitie ontstaan om zo hoog mogelijk op de ProRailranglijst te komen.”

De MVO-Prestatieladder, opgezet door de Stichting Duurzaam Verantwoord Ondernemen, werkt ongeveer hetzelfde. Bedrijven die in het bezit zijn van een certificaat hebben een streepje voor bij afnemers die een duurzaam inkoopbeleid nastreven, zoals de overheid. Van der Molen: “Je merkt dat het snel gaat zodra grote bedrijven als AkzoNobel en DSM hun toeleveranciers duurzaamheidcriteria gaan stellen.”

Het risico bestaat wel dat kleinere ondernemingen worden overvallen met allerlei duurzaamheidseisen waaraan ze niet eenvoudig kunnen voldoen. Lageweg vindt dan ook dat de grote spelers als ketenregisseurs een verantwoordelijkheid hebben om hun toeleveranciers op weg te helpen. Lageweg: “De keten moet de kosten gezamenlijk dragen. Gelukkig zie je hier en daar ook al dat grote ondernemingen hun toeleveranciers scholen in mvo.”

Footprint

De grote vraag blijft natuurlijk wat de impact van duurzaam ondernemerschap eigenlijk is. Lageweg windt er geen doekjes om: “De impact op de samenleving is nog altijd zeer beperkt. We zien prille initiatieven, terwijl de opdracht waarvoor we staan gigantisch is.” Van der Molen: “Onze ecologische footprint wordt alleen maar groter. Als we in dit tempo doorgaan, hebben we straks eerder drie planeten nodig om van te leven dan ťťn.” Een duurzame economie is er nog lang niet, constateert van der Molen. “Om dat te realiseren moeten de milieukosten worden doorberekend in de prijs van producten, zodat de vervuiler ook daadwerkelijk gaat betalen. Daar ligt een taak voor de overheid. Het belastingstelsel zal moeten worden vergroend. Op dat vlak gaat het nog helemaal niet hard. Vlees – een industrie die goed is voor evenveel CO2-uitstoot als de hele transportsector samen – is bijvoorbeeld nog altijd veel te goedkoop. Ook in de transportsector zijn de milieukosten nog niet opgenomen in de kostprijs.”

Shell

De vleesindustrie zit uiteraard niet te wachten op een vleestax, net als de olie- en gasindustrie niet zit te springen om extra milieubelastingen. De gevestigde orde lijkt dus niet gebaat bij echte verduurzaming. Lageweg: “Natuurlijk zijn er bedrijven die de boel vertragen. Een bedrijf als Shell dat zwaar heeft geÔnvesteerd in fossiele brandstoffen is een remmende kracht op de overgang naar een bio-based economy.” Maar loont maatschappelijk verantwoord ondernemen als strategische koers dan niet voor Shell? Lageweg: “Het is een termijndiscussie, denk ik. Bij Shell zijn ze natuurlijk niet achterlijk. Daar zien ze ook wel dat fossiele brandstoffen op termijn op raken, maar kennelijk hebben ze berekend dat ze de komende tien, twintig jaar meer rendement kunnen halen uit investeringen in olie en gas dan uit duurzame energiebronnen. Intussen is Shell uit de zonne- en windenergie gestapt, maar heeft de multinational zich wel tactisch verbonden aan de ontwikkeling van biomassa. Op lange termijn ben ik er echter van overtuigd dat bedrijven als DSM en AkzoNobel, die al jaren heel strategisch inzetten op duurzaamheid, een beter rendement zullen halen. Als ik voor mijn kleinkinderen duizend euro moest beleggen, zou ik eerder mijn geld op die bedrijven zetten dan op Shell.”

Bron: sprout.nl

Auteur: Maarten van der Schaaf

Datum: 27-10-2010