managementmodellen

Tien managementtrends van 10 jaar 21ste eeuw

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

Wat heeft 10 jaar managementdenken opgeleverd? Welke zijn de sterkhouders van deze prille 21ste eeuw? Harvard Business Review stelt een verdienstelijk lijstje op. De 21ste eeuw pas begonnen? Wakker worden want een tiende is al onherroepelijk voorbij.

HBR-auteurs Gardiner Morse and Steve Prokesch hebben de meest invloedrijke managementtrends geÔdentificeerd, waarvan we er 10 oplijsten. Ze leggen er meteen de nadruk op dat het hier om een constante evolutie gaat en binnenkort wellicht andere trends op de voorgrond zullen treden.

1. De foute strategie van de aandeelhouderswaarde. Afgelopen 10 jaar ging al teveel aandacht naar aandeelhouderswaarde. Het creŽren van steeds meer waarde werd een strategie en drong door tot de laagste geledingen van de onderneming. Iedereen weet en beseft nu dat het creŽren van aandeelhouderswaarde een resultaat is van een strategie en niet een strategie op zich. Beursgoeroe’s en beurswaakhonden weten nu wel beter.

2. IT inkopen. De tijd van eigen IT-applicaties is voorgoed voorbij. CEO’s beseffen dat IT-diensten worden ingekocht, zoals grondstoffen of bedrijfswagens. Dat late besef heeft de industrie veel geld gekost en een aantal applicatie-leveranciers rijk gemaakt.

3. Luisteren naar de klant. Het heeft lang geduurd, maar in elke sector is het besef gegroeid dat de klant de toekomst bepaalt en de vraag naar producten stuurt. En niet andersom.

4. Risk Management. Na 9/11 klonk het haast ironisch: er was veel te weinig aandacht gegaan naar risk management. Welke resico’s liggen op de loer, welke zijn geoorloofd? Hoe kunnen we de gevaren identificeren, voorzien en voorkomen? Crisismanagement bestaat al een kwart eeuw, maar wordt pas recent algemeen toegepast.

5. De creatieve organisatie. Creativiteit kan gestuurd worden als een concurrentievoordeel. Het bewust aanmoedigen en ondersteunen van creaticviteit binnen de onderneming levert een meerwaarde op die te lang onderschat werd.

6. Open Source. Ok, Open Source ontstond jaren negentig. Maar het verkreeg pas burgerrecht en erkenning na 2000. Tijdens het laatste decennium oversteeg Open Source trouwens het zuivere IT-domein. Of wat is Wikipedia anders?

7. Weg van de beurs. Een aantal bedrijven wilden af van de constante druk van de aandeelhouders en de gekke sprongen van de beurs. Going public werd returning to private. Gekoppeld aan strategische focus en regels van goed bestuur lijkt een private investering momenteel de beste wissel op de toekomst te zijn. Of wordt de beurs wijzer?

8. Analytische concurrentie. Het beschikbare cijfermateriaal binnen de onderneming doeltreffend analyseren en gebruiken, het heeft tijd gevergd. Maar de meeste topconcerns doen nu eindelijk iets met het beschikbare datamateriaal en gebruiken het als een concurrentieel voordeel.

9. Omgekeerde innovatie. De nieuwe economiŽn (China, India, BraziliŽ, Zuid-oost AziŽ) worden niet meer alleen gezien als regio’s van grondstoffen en goedkope werkkrachten. Ondernemingen gaan op deze ontluikende markten inspelen met specifieke producten. En stellen vervolgens vast, zoals Renault met Dacia, dat die producten het ook goed doen op de thuismarkt. ‘Reverse innovation’, noemen ze het in de Angelsaksische wereld.

10. Duurzaamheid. Het woord wekte aanvankelijke argwaan, leek ontsnapt aan het eigen, groene toepassingsgebied. Maar vandaag doen bedrijven en ondernemingen hun best om hun ecologische voetafdruk zoveel mogelijk te reduceren. En ondernemingen passen duurzaamheid toe op hun innovatie- en productstrategie. Het ziet er zelfs naar uit dat het 2de decennium van de 21ste eeuw meer dan ooit de tien jaar van de duurzaamheidsstrategie zal worden.

Bron: 6MinutesBusiness