managementmodellen

Tien manieren om uw team door de recessie te leiden

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

Artikelen genoeg over managers die de recessie bestrijden met kostenbesparingen en ontslagrondes. Waar veel minder over naar buiten komt is hoe u de overblijvers motiveert. Een hels karwei aangezien zij kampen met veel onzekerheid en bovendien vaak met te weinig zijn om de bedrijfsdoelstellingen te behalen. Wie dat toch voor elkaar krijgt, mag zich een inspirerend leider noemen.

Dat stelt Alaine Love, directeur van Purpose Linked Consulting, op Businessweek. Zij stelt meteen dat er geen magische trucs aan te pas hoeven te komen om ook in deze onzekere tijden een lichtend voorbeeld te zijn. Inspirerende leiders hebben net zoveel verstand van de bedrijfsvoering en voorwaarden voor succes als ieder ander. Maar in ťťn ding blinken ze uit: ze verdelen de taken zo dat ze passen bij de vaardigheden, normen en waarden en drijfveren van de betreffende medewerkers. Ze weten wie de beste persoon voor de functie is en waar iedereen het best op zijn/haar plek is. En dat allemaal binnen de eigen organisatie. Gezien de aardverschuiving die in de meeste ondernemingen plaats gevonden heeft, zijn leiders die anderen inspireren tot grootsere daden dan ze ooit voor mogelijk hadden gehouden essentieel om te overleven.

Tien tips

Helaas vallen veel leiders niet in de categorie inspirerend. Het goede nieuws is dat u wel kunt leren inspirerend te zijn. Door u de volgende eigenschappen, kenmerken en gedragingen aan te meten:

1. Wees authentiek

Woorden, daden en overtuigingen van een inspirerend leider zijn consequent en met elkaar in overeenstemming. Inspirerende leiders doen niet alsof en doen zich niet anders voor dan ze zijn.

2. Wees consequent

Medewerkers kunnen erop vertrouwen dat inspirerende leiders hen naar duidelijk omlijnde doelen zullen leiden via een duidelijk uitgestippelde route. Inspirerende leiders verwarren hun toch al gepijnigde team niet met tegenstrijdige signalen en steeds wisselende prioriteiten.

3. Sta stevig in uw schoenen

Inspirerende leiders gaan niet mee met elke modegril, maar zijn stevig verankerd in de bedrijfsvoering en de organisatiecultuur. Ze verliezen de realiteit niet uit het oog om fata morgana’s na te jagen.

4. Wees optimistisch

Inspirerende leiders spiegelen hun team volop mogelijkheden en kansen voor. Ze ontkennen de problemen waar de onderneming voor staat niet, maar focussen meer op kansen dan op onmogelijkheden.

5. Ken uzelf

Nog een kenmerk van inspirerende leiders is dat ze zowel hun kracht en drijfveren als hun zwaktes en blinde vlekken kennen. Ze stellen alles in het werk om de eerstgenoemde te versterken en de rest te minimaliseren.

6. Laat u niet leiden door angst

Inspirerende leiders kennen de ongekende kracht van een goed omschreven doel en een gedreven personeelsbestand dat daar volledig achter staat. Ze behalen geen resultaten door middel van machtsvertoon en het zaaien van angst, maar middels het creŽren van een visie waar iedereen een steentje aan bij wil dragen om die te realiseren.

7. Erken verschillen

Een inspirerend leider waardeert de input van anderen en is geÔnteresseerd in veel uiteenlopende meningen. Hij of zij weet maar al te goed dat onderlinge verdeeldheid en personen isoleren funest zijn voor kwaliteit en teamwork.

8. Richt u op anderen

Inspirerende leiders richten zich allereerst op het creŽren van en positieve werkomgeving en dan pas op hun eigen behoeften. Ze nemen eerder harde besluiten die de onderneming op de lange termijn ten goede zal komen dan korte termijn beslissingen die tot snelle winst leiden maar op de lange termijn funest zijn.

9. Wees respectvol

Nu de recessiestorm langzaam gaat liggen, erkennen inspirerende leiders dat er misschien nog meer veranderingen noodzakelijk zijn, dat er misschien zelfs nog meer banen moeten sneuvelen. Ze blijven echter respectvol en eerlijk tegen al hun medewerkers en wijken niet af van de eerder ingeslagen weg.

10. Ontwikkel nieuwe leiders

Inspirerende leiders investeren veel tijd en energie in het identificeren en koesteren van de toekomstige leiders binnen de organisatie. Zij zien in hen geen concurrenten maar beseffen terdege dat de toekomst van de onderneming afhangt van het ontwikkelen van nieuwe leiders die nog beter zijn dan zijzelf, en dat ondernemingen die volledig afhankelijk zijn van een enkele leiderschapsfiguur erg kwetsbaar zijn.

Bron: Managersonline.nl