managementmodellen

Tien presentatieblunders

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

Heel veel geweldige ideeŽn worden nooit uitgevoerd omdat ze eenvoudigweg slecht gepresenteerd worden. En er zijn nogal wat manieren om uw presentatie te torpederen. Hier zijn er tien. Lees ze – en vermijd ze!

 

1. Met verkeerde cijfers aankomen

Foute berekeningen, veel te rooskleurige inschattingen en geen verklaring kunnen geven voor ontbrekende cijfers zijn stuk voor stuk dodelijk. Zorg dat uw cijfers aansluiten bij uw verhaal en vooral kloppen. Geen enkele investeerder gaat in zee met een managementteam dat zijn cijfers niet op een rijtje heeft.

 

2. Overvolle dia’s laten zien

Mensen willen vaak zoveel vertellen dat ze vergeten dat een presentatie vooral overzichtelijk moet zijn. Houd u aan de ‘zes bij zes’-regel: niet meer dan zes punten per dia, en niet meer dan zes woorden per punt.

 

3. Uw publiek uw rug toekeren

Draai uw publiek nooit langer dan twee seconden de rug toe. Moet u uitleg geven bij een grafiek of tabel, wijs het betreffende onderdeel dan kort aan en draai u meteen terug naar uw toehoorders wanneer u er uitleg bij geeft.

 

4. Vergeten te vertellen wat het uw toehoorder oplevert

Natuurlijk willen uw investeerders en potentiŽle klanten alles weten over de technische details van uw product, maar besteed hier niet uw hele presentatie aan. Alles wat u zegt moet duidelijk gerelateerd zijn aan het voordeel dat het uw toehoorders oplevert. Geld dus!

 

5. Geen uitsmijter hebben

Elke goede presentatie eindigt met een goede afsluiting. Dat gaat verder dan een samenvatting of een bedankje. Vraag of iemand nog iets wil weten. Nu heeft u nog de kans bezwaren te weerleggen.

 

6. Geen antwoord hebben op voor de hand liggende vragen

Hoe briljant uw presentatie ook is, zodra u geen antwoord kunt geven op voor de hand liggende vragen, vegen uw toehoorders de vloer met u aan. Welke vragen dit zijn, is voor elke presentatie anders maar probeer ze vooraf te formuleren. Houd uw mission statement in uw achterhoofd!

 

7. Meerdere boodschappen brengen

Uw onderneming is een dynamisch geheel van diverse aspecten. Maar: dat interesseert uw investeerders en klanten helemaal niets! Zorg dat uw presentatie ťťn duidelijk omlijnd thema heeft. Zo niet, dan raakt uw publiek alleen maar in de war.

 

8. Meerdere sprekers opvoeren

Uw presentatie splitsen in verschillende onderdelen die elk vertolkt worden door iemand anders, is in sommige gevallen te verdedigen (al is en blijft het vaak verwarrend voor uw publiek). Zorg er in ieder geval voor dat iedere spreker op de hoogte is van alle onderwerpen in de presentatie en dat het geheel een eenheid vormt.

 

9. Uw publiek niet kennen

Weet u niet wie u tegenover u heeft, dan kunt u beter nu al op zoek naar een andere baan. Spits uw toespraak toe op uw toehoorders, zorg dat u aansluit bij hun interessegebieden.

 

10. De risico’s negeren

Elk project draagt een risico in zich. Doe niet net of dat nu niet het geval is. Daar beledigt u de intelligentie van uw toehoorders mee. Beter is het om de risico’s op tafel te leggen en uit te leggen hoe u die aan wilt pakken en misschien zelfs in uw voordeel om wilt buigen.

 

Bron: Managersonline.nl

Terug naar: 'Tel maar mee!'