managementmodellen

Tien tips om uw medewerkers gemotiveerd te houden

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

De crisis leidde voor veel werknemers tot baanonzekerheid, minder salaris en het beperken van secundaire arbeidsvoorwaarden. De gebruikelijke middelen om mensen te motiveren zijn niet langer bechikbaar, terwijl ze harder nodig zijn dan ooit. Wat kunt u nog wel doen om u personeel te motiveren?

Management Today vroeg het Joanna Knight, directeur van Berkshire Consultancy.

1. Verbeter de communicatie

Het is cruciaal dat de redenen voor ontslagen goed uitgelegd worden. Leidinggevenden moeten hun medewerkers regelmatig persoonlijk informeren en met hen in gesprek gaan. Op die manier blijven ze betrokken en productief. Merkt u dat u steeds opnieuw hetzelfde gesprek moet voeren, dan is dat waarschijnlijk omdat de werknemer de wil, niet de vaardigheden, verloren heeft om zijn werk goed te doen.

2. Reduceer negatieve gevoelens

Na een ontslagronde voelen de overblijvers vaak twee frustraties: ‘ik heb nog wel werk, maar ook dubbel zoveel stress voor hetzelfde geld’ en/of ‘ik heb nog werk maar mijn ex-collega’s niet’. Werknemers begrijpen vaak wel waarom ontslagen nodig waren, maar hebben er moeite mee om anderen te zien vertrekken. Neem de tijd om die negatieve emoties te minimaliseren en uw mensen gerust te stellen dat hun baan niet op de tocht staat. Doet u dit niet, dan kan dat tot een zelfdestructieve cyclus leiden waarin zorgen en wantrouwen de boventoon voeren.

3. Communiceer vroegtijdig

Organisaties die in willen krimpen en toch een gemotiveerd kernbestand aan personeel willen behouden moeten ervoor oppassen dat angst geen kans krijgt. Mensen hebben de neiging het zinkende schip te willen verlaten als de eerste tekenen van ontslagen zich aandienen. Dat kan er toe leiden dat de beste mensen vertrekken en de kennis die zo nodig is om te overleven met zich meenemen. Vroegtijdige communicatie over wat komen gaat is daarom essentieel.

4. Betrek het personeel bij de besluitvorming

Beslissingen die van bovenaf opgelegd worden, stuiten vaak op weerstand. Open communicatie is daarom erg belangrijk om te zorgen dat veranderingen geaccepteerd worden. U kunt zelfs nog verder gaan door het personeel actief te betrekken bij het besluitvormingsproces. Mensen zijn eerder geneigd beslissingen te steunen waar ze zelf aan bijgedragen hebben. Personeel kan natuurlijk niet besluiten dat de ontslagen niet doorgaan, maar ze kunnen wel actief adviseren over hoe omgegaan kan worden met de veranderende verantwoordelijkheden en bedrijfsprocessen die eruit voortvloeien.

5. Bied de ontslagenen praktische hulp

Ontslag is soms onvermijdelijk maar betekent gelukkig niet meer automatisch het eind van iemands carriŤre. Een goed werkgever doet echter wel meer dan het meegeven van een oprotpremie. Vertrekkende werknemers zouden goed begeleid moeten worden, zowel emotioneel als praktisch. Vooral hulp bij het vinden van een nieuwe baan of opleiding is aan te raden.

6. Ga op koopjesjacht

U wilt overtollig geworden personeel wel helpen, maar hoe doet u dat als de middelen beperkt zijn? Ga op koopjesjacht. Zoek naar partijen die hen goed maar goedkoop kunnen bijstaan, bijvoorbeeld met sollicitatietrainingen.

7. Ga effectiever werken

Ontslagrondes kunnen de ideale gelegenheid zijn om noodzakelijke veranderingen door te voeren om effectiever te gaan werken. Enkele kleine aanpassingen kunnen het personeel al opnieuw motiveren en de problemen aan het licht brengen die wellicht al jaren spelen. Zorg dat iedereen de (nieuwe) doelstellingen kent en de middelen tot zijn beschikking heeft om optimaal te presteren.

8. Omarm veranderingen organisatiebreed

Als het management nalaat om heldere, doordachte beslissingen te nemen tijdens een crisis werkt dit wantrouwen in de hand. Managers moeten dan ook positief blijven en een voorbeeldfunctie vervullen door krachtig en consistent leiding te geven. Ze moeten niet alleen delegeren, maar ook transparante, doordachte en resolute beslissingen nemen. Pas wel op dat u werknemers de ruimte blijft geven en hun resterende enthousiasme niet in de kiem smoort door te strenge regels door te voeren.

9. Leef mee met uw medewerkers

Het is belangrijk om te beseffen wat de impact van de emoties is die loskomen na ontslagen. Medewerkers hebben afscheid moeten nemen van hun collega’s, vrienden soms. Negatieve emoties die daarbij los komen, kunnen de prestaties negatief beÔnvloeden. Houd als manager rekening met die gevoelens en stem uw communicatie daarop af.

10. Bekijk het van de zonnige kant

Richt u op de positieve kanten van de veranderingen. Kijk naar wat er wel goed gaat. Als de ontslagen goed uitgevoerd zijn, kan het zijn dat de organisatie flexibeler en beter gaat presteren en dus succesvoller wordt. Op de lange termijn is dit goed voor alle personeelsleden. Kijk dus liever naar de kansen dan naar de bedreigingen die voortkomen uit de situatie, zie de uitdaging die aan de verandering ten grondslag ligt en kijk vooruit.

Bron: Managersonline.nl

Datum: 11 augustus 2010