managementmodellen

Tien tips voor meer emotionele intelligentie

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Werknemers verwachten meer dan ooit van hun manager dat die hen door deze moeilijke tijden leidt. Het presenteren van feiten en cijfers is daarbij niet voldoende om uw briljante strategie er door te krijgen. U moet hen ook zien te motiveren. En daar komt emotionele intelligentie van pas.

Een goede manager kan niet zonder emotionele intelligentie. Richard Brown van Cognosis geeft op Management Today tien tips om uw nieuwe strategie op een emotioneel intelligente manier aan de man te brengen.

1. Begin met actief luisteren

StrategieŽn worden uitgevoerd door mensen en alleen als ze zich er persoonlijk door aangesproken voelen, zullen ze zich er echt voor inzetten. De beste manier om uw mensen duidelijk te maken dat ze persoonlijk belang bij uw strategie hebben is door actief naar hen te luisteren. Begin elke strategiewijziging dan ook met een uitgebreid onderzoek onder het managementteam zodat u zeker weet dat iedereen gehoord is.

2. CreŽer enthousiasme

Communiceer het doel van de strategie en vertel meteen wat een succesvolle implementatie zal betekenen voor zowel de organisatie als de werknemers. Zal hij leiden tot meer winst en bonussen? Concurrentievoordeel? Nieuwe klanten? Maak de doelstellingen concreet en haalbaar.

3. Stimuleer samenwerking en creativiteit

Te vaak zijn strategieŽn alleen gebaseerd op financiele doelstellingen. Zorg dat de uwe niet bestaat uit de zoveelste spreadsheet die van hogerhand opgelegd wordt. Moedig het management aan om zich actief bezig te houden met de uitvoering. Vraag zowel de jongste medewerker als de CFO wat ze ervan vinden. Wellicht hebben ze nuttige inzichten of frisse ideeŽn

4. Betrek meer managers

Middenmanagers zijn over het algemeen degenen die de strategie tot leven moeten wekken, maar juist zij worden vaak over het hoofd gezien bij het ontwikkelen ervan. Ten gevolge daarvan voelen ze zich ondergewaardeerd en niet betrokken. Door hen al in een vroeg stadium bij de strategie te betrekken voelen ze zich verantwoordelijk voor de uitvoering en gemotiveerd om er een succes van te maken.

5. Laat de cijfers voor wat ze zijn

Een goede strategie is veel meer dan een verzameling feiten en cijfers. Die is creatief, speels en vol verrassingen en inzichten. Natuurlijk, feiten en cijfers zijn belangrijk en vormen de basis, maar verwacht niet dat mensen staan te juichen als u aankomt met alleen een stapel saaie spreadsheets.

6. Daag mensen uit tegengas te geven

Organisaties die mensen uitdagen de strategiewijziging aan de kaak te stellen, hebben een personeelsbestand dat 30 procent meer tevreden is. Mensen aanmoedigen om opbouwende kritiek te leveren op een strategie, geeft ze het gevoel dat ze betrokken en serieus genomen worden. Sta niet toe dat kritiek persoonlijk of agressief wordt, maar ga opbouwende commentaren zeker niet uit de weg.

7. Maak teambuilding onderdeel van het proces

Een effectieve strategie onderscheidt zich doordat elk teamlid gezamenlijk werkt aan een gedeelde doelstelling. Dit houdt in dat zowel de financiŽle afdeling, de marketingafdeling en IT verantwoordelijkheden en zeggenschap moeten krijgen. Een team samenstellen dat niet alleen resultaten wil behalen voor de eigen afdeling maar voor de hele organisatie is een ijzersterk team.

8. Bekeer de cynici

Over het algemeen is de verhouding enthousiastelingen:cynici 2:1. Toch hebben negatievelingen een enorme impact op hun collega’s. Het is dus van belang met hen om de tafel te gaan, hun tegenargumenten te bespreken en het belang van de strategie uit te leggen. Een cynicus die bekeerd wordt tot enthousiasteling is een zeer sterke ambassadeur voor uw strategie.

9. Zorg voor een holistisch team

Holistische teams combineren rationele analyse met samenwerking en creativiteit. Gemiddeld zijn dergelijke teams tot 47 procent meer tevreden over de vorderingen dan hun puur rationele tegenhangers. Tijd en energie steken in het creŽren van deze holistische aanpak, leidt niet alleen tot topprestaties maar ook tot tevreden en gemotiveerde medewerkers. De moeite waard dus.

10. Blijf de vooruitgang monitoren

De meeste strategieŽn worden niet goed uitgevoerd. Voorkom dit door regelmatig te evalueren zodat u tijdig bij kunt stellen. Onvoorziene omstandigheden kunnen ertoe leiden dat veranderingen vereist zijn en als u zo flexibel bent dat u daartoe in staat bent, neemt de kans op succes aanzienlijk toe.

Bron: managersonline.nl

Datum: 20 augustus 2010