managementmodellen

Tien valkuilen die u moet vermijden als u voor uzelf begint

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

Nieuw jaar, nieuwe kansen. De een gaat stoppen met roken, de ander begint eindelijk voor zichzelf. Een eigen bedrijf starten vereist visie, kapitaal, moed, overtuiging en zelfs enige arrogantie. Maar pas op. Waar gebrek aan zelfvertrouwen funest is voor een jonge onderneming, is teveel arrogantie dat net zo goed.

Hoe voorkomt u dat gezond zelfvertrouwen omslaat in ongefundeerde arrogantie? Martin Zwilling, oprichter van Startup Professionals, noemt op Forbes tien typische valkuilen van beginnende ondernemers. Voorkom dat ook u daarin valt.

1. ‘Een bedrijfsplan is voor dummies’

Denkt u dat een bedrijfsplan vooral bedoeld is voor uw investeerders? Fout. U schrijft het in de eerste plaats voor uzelf. Op die manier dwingt u zichzelf na te denken over alle aspecten van de zaak, van financiering tot marketing. Het vormt tevens de grondslag voor uw communicatie richting werknemers, advocaten, boekhouders en andere belangrijke spelers. Daarnaast kunt u op basis van uw bedrijfsplan bepalen of u uw doelstellingen behaalt.

2. ‘Mijn product is geweldig!’

U kunt uw nieuwe muizenval wel fantastisch vinden, maar dat wil niet automatisch zeggen dat de rest van de wereld het daarmee eens is, laat staan de prijs wil betalen die nodig is om de productie-, marketing- en distributiekosten terug te verdienen. Doe eerst grondig marktonderzoek om te bepalen of er wel vraag naar uw product is.

3. ‘Onze klanten komen vanzelf’

Virale marketing is hot! Vertaal dit echter niet in: ‘we doen lekker niks aan marketing want ons product is zo geweldig dat iedereen er toch wel over hoort via mond-tot-mondreclame en sociale netwerken. De realiteit is dat virale marketing pas van de grond kan komen nadat u iets aan echte marketing gedaan hebt en daar echt voor betaald hebt.

4. ‘We hebben geen concurrenten’

Als u echt meent dat u geen concurrentie heeft, ofwel in de vorm van iemand de ongeveer hetzelfde product of dienst aanbiedt, ofwel in de vorm van een product of dienst dat kan dienen als een substituut voor het uwe, heeft u ofwel niet goed gezocht ofwel is er Łberhaupt geen markt voor uw product.

5. ‘Wij bieden meer functies dan wie dan ook’

Daar zit u dan: u heeft alle functionaliteiten van FaceBook, MySpace, Twitter en LinkedIn verenigd in uw nieuwe sociale netwerk, maar de bezoekers blijven weg. Hoe kan dat? Mensen houden niet van ingewikkelde dingen. Houd u product of dienst dus simpel. Dat verkoopt.

6. ‘We hebben het voordeel van de eerste’

Jaja. Geef maar toe: eigenlijk biedt u niets nieuws of onderscheidends. Toch?

7. ‘Ik hoef er geen eigen geld in te steken’

Het investeren van uw eigen geld maakt in de ogen van de investeerders het verschil tussen ‘erbij betrokken zijn’ en ‘ betrokken’. Tel uit uw winst.

8. ‘Ik doe lekker alles zelf’

Zelfs de meest veelbelovende bedrijven gaan ten onder als de oprichter niet bereid is de leiding uit handen te geven aan een meer bekwaam manager. Wilt u alles zelf doen, dan eindigt u vaak met niets.

9. ‘Het geld is binnen, nu kunnen we ontspannen’

Nu begint het pas! U moet budgetten beheren, doelstellingen behalen, werknemers inspireren en investeerders tevreden houden. Aan de slag dus.

10. ‘Grote ondernemingen kunnen niet tippen aan onze flexibiliteit’

De waarheid is dat grote ondernemingen vaak geen bedreiging vormen omdat u een te klein deel van de markt bestrijkt en dus geen enkele invloed op hun winst uitoefent. Houd uzelf niet voor de gek en laat uw investeerders al helemaal niet denken dat u dat doet.

Bron: Forbes.com en Managersonline.nl