managementmodellen

Twaalf overtuigingen van goede leidinggevenden

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Wat maakt een leidinggevende tot een goede leidinggevende? Die vraag houdt Robert Sutton, professor aan Stanford, al lang bezig. Zijn research en consultancy-ervaring leidde uiteindelijk tot een lijst met twaalf overtuigingen die alle goede leidinggevenden gemeen hebben (en die verworpen of ontkend worden door de slechte).

Harvard Business Review zet ze op een rij.

1. Ik weet niet precies hoe het is om voor mij te werken

2. Mijn succes – en dat van mijn medewerkers – is afhankelijk van het beheersen van duidelijke en wereldse zaken, niet het gevolg van magische, duistere of baanbrekende ideeŽn en methodes.

3. Het is belangrijk om goed omlijnde en ambitieuze doelstellingen te hebben, maar het is zinloos om daar teveel over na te denken. Het is mijn taak om me te concentreren op kleine overwinningen waardoor mijn mensen elke dag een beetje vooruitgang kunnen boeken.

4. Een van de belangrijkste (en moeilijkste) aspecten van mijn werk is om voor mezelf op te komen zonder agressief te worden.

5. Het is mijn taak om mijn mensen te beschermen tegen externe inmenging, afleiding en idioterie (inclusief die van mezelf).

6. Ik streef er naar zelfverzekerd genoeg te zijn om mensen ervan te overtuigen dat ik de leiding heb, maar tegelijkertijd nederig genoeg te zijn om te weten dat ik het vaak genoeg bij het verkeerde eind zal hebben.

7. Mijn doel is te vechten alsof ik gelijk heb en te luisteren alsof ik het mis heb – en om mijn medewerkers te leren hetzelfde te doen.

8. Een van de beste testen voor mijn leidinggevende capaciteiten is 'wat er gebeurt als mensen een fout maken'.

9. Innovatie is essentieel. Het is daarom aan mij om mensen te stimuleren om nieuwe ideeŽn te bedenken en te testen. Het is ook mijn taak om alle slechte ideeŽn naar de prullenbak te verwijzen (evenals veel van de goede).

10. Negativiteit is sterker dan positiviteit. Het is daarom nog belangrijker om negatieve zaken te elimineren dan om de positieve te benadrukken.

11. Hoe ik dingen doe, is net zo belangrijk als wat ik doe.

12. Omdat ik macht heb over anderen, is het goed mogelijk dat ik me gedraag als een gevoelloze zak – zonder het in de gaten te hebben.

Bron: Managersonline.nl