managementmodellen

Vier misverstanden over netwerken

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

Netwerken begint zo langzamerhand de Grand Canyon van alle communicatiemogelijkheden te horen; een diep uitgeslepen gat in de aarde dat ontstaan is doordat iedereen achter elkaar aanloopt en hetzelfde doet. Mogelijk dat dit de verklaring is waarom maar liefst 63 procent van de netwerkers ontevreden is over de resultaten van hun inspanningen. Om effectiever te kunnen netwerken is het daarom misschien verstandig om eerst een paar misverstanden uit de weg te ruimen. Dan blijft er daarna tijd over om met netwerken de dingen te bereiken die echt zoden aan de dijk zetten.

Misverstand 1: Een virtueel netwerk moet je onderhouden

Een virtueel netwerk zoals LinkedIn onderhoudt zichzelf! Via e-mailberichten blijft u op de hoogte en u kunt in actie komen als dat noodzakelijk is. Het is bovendien een geweldig instrument voor zoekacties en spaart u tijd en moeite.

Misverstand 2: Hoe meer bijeenkomsten bijwonen hoe beter u netwerkt

Kwaliteit en kwantiteit gaan zelden hand in hand. Sommige mensen denken dat het aflopen van ieder aangeboden netwerkbijeenkomst noodzakelijk is om uzelf onder de aandacht te brengen en te houden. Het kost echter veel tijd en moeite en tja, wat moet u nou met al die visitekaartjes waar u eigenlijk niets aan hebt? Wees selectief; wees kritisch! Wat heeft een bijeenkomst meer te bieden dan een hapje, drankje, een spreker en mensen die zo graag van hun visitekaartjes afwillen? Kijk eens naar de gastenlijst; is er een overdosis aan mensen uit dezelfde beroepsgroep aanwezig, komen er meer dan 100 mensen? Zoek de bijeenkomsten uit waar mensen iets toevoegen en waar u zelf iets kunt toevoegen.

Misverstand 3: Netwerken doe je om nieuwe klanten te vinden.

Tijdens netwerkbijeenkomsten lopen er bijna allemaal ‘verkopers’ rond. Per definitie zijn er dan heel erg weinig kopers te vinden. Een bezoek aan een postzegelbeurs is dan vaak effectiever; daar lopen veel meer kopers dan verkopers rond en dus is de kans groot dat de verkoper ook verkoopt.

In de praktijk blijkt dat slechts 23 procent van alle netwerkers wel eens een klant scoort in de 2e of 3e lijn; zelden tijdens een direct contact. Het is ook logisch dat de score zo laag ligt. Doet u zaken met iemand die u net vijf minuten hebt gesproken, zonder nadere inlichtingen in te winnen over diens kunde, vaardigheden of betrouwbaarheid? Bent u uw eigen leveranciers echt zo ontrouw dat u voordurend op zoek bent naar nieuwe?

Netwerken kan wel leads opleveren naar iemand die een nieuwe klant zou kunnen worden, maar dat is zelden iemand die bezoeker is van dezelfde netwerkbijeenkomst als waar u aan deelneemt. Netwerken heeft alles te maken met snel aan informatie komen of informatie te geven, hulp te zoeken en hulp te bieden aan mensen die hulp goed kunnen gebruiken. En waarom zou u iemand helpen? Gewoon, omdat u die persoon goed kent, betrouwbaar en/of aardig vindt. Trouwens, 67 procent van de mensen die netwerkbijeenkomsten bezoeken doet dat vanwege de gezelligheid! Dan ga je toch niet over zaken praten?

Misverstand 4: U hebt een ‘elevator pitch’ nodig om uzelf snel te kunnen presenteren

Heeft u tijdens een netwerkbijeenkomst wel eens heel snel moeten vertellen wat u doet? En, direct een klant gescoord? Luisterden alle aanwezigen aandachtig naar u? Veel applaus gekregen en met een vliegenmepper alle potentiŽle kopers van u moeten afslaan? Hoeveel van die ‘pitches’ heeft u al moeten aanhoren en welke zijn u bijgebleven? Elevator pitches zijn onzin. Een typisch Amerikaanse manier van communiceren die het in Nederland en de ons omringende landen niet doet. Mensen hebben de tijd nodig om aan elkaar te snuffelen en elkaar te leren kennen. Natuurlijk, er zal vast wel eens een keer een snelle klik worden gemaakt, maar hoeveel sollicitatiegesprekken heeft u met iemand gevoerd voordat u iemand aannam? Vraag tijdens een netwerkbijeenkomst eerst maar eens aan iemand hoe deze haar/zijn succes verklaart, waar zijn passie ligt, welk advies ze voor u hebben, welk goed boek ze u kunnen aanbevelen of welke website veel nuttige informatie oplevert. Om effectief te netwerken heeft u geen snelle babbel nodig maar heeft u gewoon een stel vragen paraat waaruit belangstelling voor een ander blijkt. Vragen die niet bedoeld zijn om iemands bankrekening af te tasten, maar om meer te weten te komen over de persoon met wie u praat. Oh ja, het helpt ook om eens naar de antwoorden te luisteren!

Door: Phil H. Kleingeld, 21 juni 2009

Bron: Managersonline.nl