managementmodellen

Vier tips voor meer positiviteit op de werkvloer

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

De medewerkers die u leiding geeft, kunnen de gevolgen van de crisis niet overwinnen als ze in de put zitten. John Ryan, directeur van het Center for Creative Leadership, deelt op BusinessWeek vier ideeŽn om het moraal en daarmee de productiviteit een positieve boost te geven.

Hij baseert zijn inzichten op onderzoek van professor Barbara Fredrickson van de University of North Carolina. Het komt er op neer dat  mensen die positief in het leven staan, zelfbewuster, innovatiever en strategischer zijn. Ook zien ze het grote geheel beter dan anderen. Sommigen zijn van nature positief. Anderen zijn zo negatief ingesteld dat het bijna zinloos is om hen te proberen te veranderen. Maar de meeste mensen zitten daar ergens tussenin en kunnen prima gestimuleerd worden tot een positiever zelf- en wereldbeeld.

Flexibele geest

Uit neurologisch onderzoek blijkt dat de menselijke geest zeer flexibel is. Nieuwe neurologische connecties kunnen gelegd worden, nieuw gedrag kan aangeleerd worden en zelfs de diepst ingeroeste patronen kunnen tot op hoge leeftijd veranderd worden. Volgens Ryan blijkt dit ook uit eigen onderzoek en ervaringen in het Center for Creative Leadership.

Vier tips

Het is dus heel goed mogelijk dat mensen veranderen en daarmee effectievere werknemers worden. Maar hoe motiveert u hen om dat te doen? Vier belangrijke dingen die u, als leidinggevende, bij kunt dragen aan positieve verandering:

1. Spreek uw waardering uit

Communicatie is belangrijk. Vertel iedereen regelmatig wat er goed gaat en wat zij individueel goed doen. Spreek openlijk uw waardering uit voor teams en personen die buitengewoon presteren. Positieve feedback geeft energie en leidt tot betere prestaties.

2. Denk aan uw gezondheid

Het is moeilijk positief te denken als u niet lekker in uw vel zit. Lange dagen, veel reizen en drukte eisen hun tol. Goed eten en regelmatig bewegen maken dan het verschil. Nog een voordeel: als u zich goed voelt, straalt u dat uit waardoor ook anderen positief over u denken. Uit onderzoek blijkt dat managers die regelmatig sporten significant hoger gewaardeerd worden als leider door hun eigen leidinggevende, collega’s en medewerkers.

3. Focus op teams

Steeds meer organisaties neigen naar individuele beoordelingen. Natuurlijk, medewerkers die goed presteren verdienen erkenning, maar ondernemingen kunnen de problemen van vandaag de dag alleen aan als de teams goed samenwerken. Teamsucces werkt enorm motiverend. Het effect wordt versterkt omdat teamprestaties meteen bijdragen aan betere onderlinge relaties en vaak meer impact hebben op de onderneming als geheel. Geef teams bovendien meer verantwoordelijkheid. Dat motiveert en leidt tot innovatieve ideeŽn.

4. Geef scepsis de ruimte

Het belang van positief denken en handelen is duidelijk, maar de realiteit negeren is voor niemand goed. Luister daarom ook naar de doemdenker in het team. Geef scepsis de ruimte om aannames en ideeŽn te toetsen aan de realiteit.

Bron: www.managersonline.nl