managementmodellen

Vijf kenmerken van leiders die wťl blijven zitten

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

De doorlooptijd van de gemiddelde CEO wordt steeds korter. Er moeten snelle resultaten worden geboekt, anders is het exit. Hoe zorgt u dat u langer in het zadel blijft? Felicity Lee, directeur van Response Ability stelt op Management Today dat u eerst bij uzelf te rade moet gaan of de rol van CEO wel bij u past.

1. Weet wat u wilt

Leiders moeten precies weten wat ze willen voor hun onderneming (wat is hun definitie van succes?) en voor zichzelf (als leider en als mens). Dit vergemakkelijkt het besluitvormingsproces en leidt ertoe dat keuzes goed uitgelegd kunnen worden. De rol van CEO is vaak eenzaam: u krijgt nauwelijks feedback en hoe hoger u op de ladder komt, hoe minder oprecht die wordt. U maakt lange uren waardoor er weinig tijd overblijft voor uw gezin en hobby’s en de gevolgen van uw acties hebben gevolgen voor het hele bedrijf, en soms zelfs de hele branche. Is dat wat u wilt? Heeft u het in zich om het te maken als CEO? Dit is de eerste vraag die u zichzelf moet stellen.

2. Ken uzelf

Leiders moeten zichzelf door en door kennen. Emotionele intelligentie (zelfkennis, zelfvertrouwen, zelfbeheersing, betrokkenheid, integriteit, communicatieve vaardigheden, overtuigingskracht, initiatief en veranderbereidheid) is cruciaal om goed te presteren op het hoogste niveau. Was u als kind al vindingrijk, paste u zich snel aan en was u onafhankelijk? Dit gedrag op jonge leeftijd is een goede indicator, blijkt uit onderzoek. Kent u zichzelf goed genoeg om uzelf te handhaven aan de top?

3. Wees uzelf

Er is niet ťťn juiste manier om leiding te geven. Het gaat er vooral om uzelf te blijven (plus te beschikken over de vereiste vaardigheden natuurlijk). Authenticiteit wekt vertrouwen. Als u niet authentiek bent, voelen mensen zich onveilig, omgemotiveerd en gespannen in uw aanwezigheid. Bovendien leidt dit tot stress bij uzelf, het is immers zeer vermoeiend om altijd een masker te dragen. Uzelf zijn vergt wel moed en duidelijke normen en waarden. Wat zijn de uwe?

4. Ken uw sterke – en minder sterke - kanten

Om echt uit te blinken in de hoogste regionen moet u uw sterke kanten kennen en optimaal benutten. Niemand is echter goed in alles. Het is geen schande om dat toe te geven, integendeel. Het is een teken van kracht en zelfvertrouwen om mensen om u heen te verzamelen die wel uitblinken in die aspecten. Kent u uw sterke kanten en bent u bereid voor de mindere op zoek te gaan naar mensen die daar wel goed in zijn?

5. Vermijd uw valkuilen

En topbaan is bijna per definitie een stressbaan. De kans is groot dat ook u uw breekpunt bereikt. Dit kan ertoe leiden dat u doorslaat: zelfvertrouwen verandert in arrogantie en narcisme, een analytisch leider verandert in een controlfreak die alles zelf wil doen. Als puntje bij paaltje komt, kiest u dan voor het belang van de onderneming of voor uzelf?

Bron: www.managersonline.nl