managementmodellen

Vijf manieren om negatieve energie uit te bannen

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

Het afgelopen jaar heeft vrijwel elke organisatie te maken gehad met de negatieve gevolgen van de recessie. Zelfs als er bij u geen ontslagen zijn gevallen, moeten mensen harder of anders werken met minder middelen. U moet veranderingen doorvoeren en u voorbereiden op de toekomst, maar tegelijkertijd kunt u het zich niet veroorloven de goodwill van uw personeel te verliezen.

Dat stelt Jean-FranÁois Manzoni op Management Issues. Een van de grootste problemen waarmee u in deze tijd te maken krijgt is negatieve energie. Die kan zich op vier manieren uiten:

1. Angst, zelfs verlamming

Het personeel is gestresst en onzeker over wat ze moeten doen.

2. Hulpeloosheid

Mensen weten wel wat ze moeten doen maar moeten dat doen zonder de gebruikelijke middelen en dat leidt tot een gevoel van hulpeloosheid.

3. Interne conflicten

Er wordt gesneden in de kosten en medewerkers geven elkaar de schuld dat het werk niet goed gedaan wordt.

4. Ontevreden gevangenen

Medewerkers zijn niet meer gelukkig met hun baan maar kunnen ook niet weg omdat er geen andere banen zijn.

Vijf elementen

Manzoni komt met vijf elementen waar u zich op kunt focussen om negatieve energie uit te bannen.

1. Verbeter de communicatie

Medewerkers verwachten van hun manager dat hij of zij richting geeft. Uw strategie en de redenen om te moeten veranderen kunnen niet vaak genoeg gecommuniceerd worden. Voor uw gevoel zegt u misschien steeds hetzelfde, maar vergeet niet dat uw publiek steeds verandert. Werknemers moeten ook begrijpen wat de prijs van verandering is. Wat levert het hen op dat ze harder moeten werken met minder middelen? Leg uit dat een grotere efficiency essentieel is om te overleven.

2. Sta stil bij inspanningen en successen

In moeilijke tijden is het extra verleidelijk om u te richten op alles wat beter moet. Vergeet echter niet om positieve feedback te geven op zaken die al goed gaan. Een simpel bedankje of compliment heeft grootse gevolgen.

3. Word niet ongeduldig

Ook u staat ongetwijfeld onder grote druk, maar pas er voor op dat u uw ongeduld niet botviert op uw medewerkers. Neem de tijd om uit te leggen waarom harde maatregelen noodzakelijk zijn.

4. Zorg dat u op uw best bent

Vooral in moeilijke tijden verwachten medewerkers richting en geruststelling van hun managementteam. Zorg dus dat u op uw best bent en als managementteam eensgezind bent. Wees dus duidelijk over de bedrijfsdoelstellingen, de visie, de strategie en de prioriteiten. Verspil ook geen tijd aan zinloze vergaderingen. Stel een agenda op en hak knopen door. Communicatie en vertrouwen zijn essentieel, ook voor managers onderling.

5. Ban complexiteit

Complexiteit is in goede tijden al een gesel voor het management, maar in  slechte tijden is het zelfs nog belangrijker ertegen op te treden. Het is essentieel dat de onderneming overleeft en inefficiŽnte procedures, onduidelijke doelstellingen en verwarring zijn funest. Zorg dat het managementteam op ťťn lijn staat en zorg dat er geen enkele onduidelijkheid heerst. Wees ook hard als het aankomt op het afstoten van activiteiten die weinig waarde toevoegen en bij het doorvoeren van potentieel winstgevende ideeŽn.

Bron: Managersonline.nl