managementmodellen

Vijf stappen naar een betere conflicthantering

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Meningsverschillen op het werk zijn onvermijdelijk en vaak onlosmakelijk verbonden met innovatie en prestatieverbetering. Maar deze wetenschap maakt conflicten niet makkelijker hanteerbaar.

Onenigheid met collega’s is nooit leuk en als er niet goed mee omgegaan wordt, kan het resulteren in een contraproductief en zelfs schadelijk conflict. Maar: met een beetje voorbereiding kunt u escalatie voorkomen en een oplossing vinden waarin iedereen zich kan vinden.

Tips

Amy Gallo legt op Harvard Business Review uit hoe u dat doet.

1. Bereid u voor

Weten wat uw eigen positie is en begrip hebben voor uw collega’s is de eerste stap in effectieve conflictbeheersing. Zorg dat u – voor u uw collega aanspreekt – weet wat uw onderliggende intenties zijn. Er zijn drie soorten meningsverschillen tussen collega’s:

- Substantieve meningsverschillen: u verschilt van mening over de functieinhoud of de taak die voor u ligt.

- Relationele verschillen: de onenigheid is terug te voeren op de persoonlijke relatie die u met uw collega hebt.

- Perceptuele meningsverschillen: u en uw college zien het probleem totaal verschillend.

Weten in welke categorie uw meningsverschil valt, schept al veel duidelijkheid. Check bij uw collega of hij of zij het met u eens is over de aard van het verschil. In welke categorie het ook valt, word nooit emotioneel maar blijf objectief. Zorg verder dat u de tijd hebt om samen tot een oplossing te komen. Probeer het conflict niet op te lossen via de e-mail, dit leidt alleen maar tot misverstanden.

2. Probeer een gemeenschappelijk kader te vinden

Om een moeilijk gesprek op de juiste manier te beginnen, is het belangrijk eerst te weten waar u het beide over eens bent. Dit kan een gezamenlijk doel zijn of een bepaalde manier van werken die u beide wilt handhaven. Gebruik dit als uitgangspunt (bijvoorbeeld: ‘we willen beide een plan ontwikkelen waardoor ons bedrijf kan groeien’, of ‘we willen beide een doordacht besluit nemen’). Verzeker u ervan dat dit gemeenschappelijke kader iets is dat uw collega oprecht aan het hart gaat en niet iets waarvan u denkt dat hij er zo over moet denken. Benadruk ook even dat uw werkrelatie belangrijk voor u is. Zo maakt u duidelijk dat uw kritiek niet persoonlijk is.

3. Luister naar uw collega

Al denkt u nog zo goed te weten waar uw collega staat, luister goed naar zijn of haar verhaal. Stel vragen als iets u niet helemaal duidelijk is en bepaal of uw onenigheid het gevolg is van verschillende interesses of van verschillende percepties. Vul dus niet in wat uw collega volgens u denkt, maar luister actief en neem de woorden goed in u op. Blijf openstaan voor nieuwe invalshoeken want misschien weet uw collega iets dat u niet weet of ontdekt u nu waarom uw collega doet wat hij of zij doet. Heeft u de kant van uw collega gehoord, vertel dan uw eigen verhaal. Schiet niet in de verdediging maar leg uit hoe u tot uw standpunt gekomen bent. Is hij of zij het niet met u eens, luister dan naar de verwijten en probeer die te weerleggen.

4. Stel een oplossing voor

Als alle informatie op tafel ligt, stel dan een oplossing voor Wees bereid af te stappen van uw eerder bedachte oplossing, maar betrek hier ook de nieuwe informatie bij. Misschien is er een hele nieuwe benadering mogelijk nu u beide kanten van het verhaal kent of kunt u samen een geheel nieuwe oplossing bedenken. Ga net zo lang door tot u beide met de uitkomst kunt leven.

5. Als het toch misgaat…

Zelfs als beide partijen de beste bedoelingen hebben, kunnen conflicten wel eens uit de hand lopen. Vaak wordt het een ware strijd als het persoonlijk wordt. merkt u dat de discussie een verhitte ondertoon krijgt, breng het gesprek dan terug op uw gezamenlijke interesses of doelstellingen. Richt u op de toekomst. u kunt niet veranderen wat er al gebeurd is, maar wel besluiten het in het vervolg anders te doen. Zet uw collega zijn hakken in het zand of wordt hij agressief, dan kunt u het best even een pauze nemen. door even afstand te nemen, ziet u de zaak vaak weer vanuit een ander perspectief. U kunt ook het proces zelf veranderen: stap naar het whiteboard, ga brainstormen of ga samen eten. Zo’n verandering kan al voldoende zijn om de situatie ten goede te keren. Lukt ook dit niet, trek u dan terug en ga op zoek naar een mediator.

Bron: Managersonline.nl