managementmodellen

Vijf strategische vragen voor het inzetten van een fighter brand

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

Een fighter brand kan door een premium brand in de markt worden gezet om de strijd aan te gaan met lager geprijsde concurrenten. Doel van een fighter brand is het premium brand te beschermen. Er zijn veel succesvolle, maar ook veel mislukte fighter brands op de markt gezet.

In de Harvard Business Review formuleert Ritson vijf strategische vragen die een manager zichzelf moet stellen voor hij/ zij besluit een fighter brand in te zetten. Het European Institute for Brandmanagement (EURIB) vat samen:

1. Kannibaliseert het fighter brand op het premium brand?

Een fighter brand kan niet alleen klanten van een concurrent afpakken, maar het kan ook klanten bij het (eigen) premium brand wegtrekken. Bij het positioneren van het fighter brand kan dit risico worden ingeperkt door de lage prijs en de kwaliteitsperceptie goed op elkaar af te stemmen. De propositie van het fighter brand voor de consument moet duidelijk anders zijn dan die van het premium merk. Test-marketing is volgens Ritson de beste manier om kannibalisatie te voorkomen.

2. Kan het fighter brand de concurrentie verslaan?

Naast het gegeven dat de kwaliteit van het fighter brand moet worden afgestemd op die van het premium brand, moet het fighter brand voldoende kwaliteit bieden om concurrenten in dezelfde prijsklasse te verslaan.

3. Gaat het fighter brand verlies draaien?

Het financiŽle risico van een fighter brand is groot omdat het bedrijf – dat gewend is te denken vanuit de kritieke factoren die gelden voor een premium brand – zich met het fighter brand op een andere markt begeeft en een ander bedrijfsmodel hanteert. Het bedrijf moet voor de fighter brand de kostenstructuur aanpassen en de eerdere succesvolle strategieŽn voor premium brands terzijde durven te schuiven.

4. Kan het fighter brand aan de consumentenbehoefte voldoen?

Een fighter brand ontstaat uit de erkenning van een concurrent en de ‘tekortkomingen’ van de premium brand tegenover deze concurrent. Ondanks dat het doel van een fighter brand is de concurrentie aan te vallen, moet het uitgangspunt van dit merk wel de vervulling van een bepaalde consumentenbehoefte zijn.

5. Vraagt het fighter brand niet te veel management aandacht?

Met een nieuw merk zullen de middelen van het bedrijf en de aandacht van het management meer verdeeld raken. Er moet een overweging worden gemaakt of deze verdeling wenselijk is of dat alle aandacht op het premium brand gericht moet blijven.

Door vůůr introductie van een fighter brand bovenstaande vragen in acht te nemen, kan de kans op mislukking aanzienlijk worden teruggedrongen.

Bron: Managersonline.nl